日経ビジネス2014.10.27号の特集『東レ、勝つまでやり切る経営』において、「東レ、勝利の方程式」と言う記事が載っていました。大変啓発される内容でしたが、実は私の「マトリックス営業戦略の『領域複合化戦略』」の考え方と近い部分があり、その内容について今回解説したいと思います。
＜ブログ目次＞
―表：【東レ、勝利の方程式】(Ｐ．３５～)―
―記事内容「パート２：石の上にも50年。執念で生き残る」－
―長期的なライフステージ戦略をもった事業展開の大事さ―
―東レの勝利の方程式「3つのステージ」と『マトリクス営業、4つの領域』の関係―
―「東レ、勝利の方程式」は『領域複合化戦略』―
参考：
『事業展開戦略』
『領域複合化（包括化）戦略』
はじめに：
先日、私がコンサルティングしている企業の営業リーダーＭさんとの会話で、ワールドカップの日本チームのことが話題になりました。敗戦後のバッシングは相当なもので、「売れなかった時の、営業担当者やリーダーの立場と似ているね。身につまされて他人事には思えない！」との感想に、お互い苦笑いで納得してしまいました。
それに私はあの時のサッカーの戦い方(敗因)が、何か『負けつづける営業部隊のやり方』とどこか通じるものがあるよう感じていて、さらには現在の日本社会に蔓延している閉塞状況の問題点を端的に表しているのではないか、とさえどこか思っていたので、彼にもその話をしました。
すると彼はじっと聞いていたのですが、途中から『なるほど』と言ってもらえ、そこから今後の当社の営業部隊の改善策をあらためて考えることになりました。
私自身、Ｍさんに話す中でなおさらそういう気持ちになっていったのが正直なところです。
そこで今回、ワールドカップでの日本チームの戦い方を振り返り、その戦い方の敗因を経営コンサルタントとして分析してみた結果をご報告したいと思います。
―サッカー日本チームの敗因分析、7つの要因と対策―
今回は、久しぶりに日経ビジネスの記事へのコメントです。
―日経ビジネス特集記事：ユニクロ大転換 ～非正規一万六千人を正社員化～
２０１４．３．２４号より―
―ユニクロ大改革とこれからのチームプレー営業組織のあり方―
～もう「軍隊式組織」ではやっていけない。と言って「個人バラバラ放任組織」では、勝ち残っていけない～
―「有訓無訓：森田直行 経営とは長期戦 社員の幸せの追求が企業を成長させる」―
私はユニクロの柳井正社長は、日本の経営者の中でダントツに近い優秀な事業家と思っています。そのユニクロで、今回パートアルバイトのおよそ１６０００名を正社員化するとのこと。その内容は次の通りです。
―「経営の本質は、『名誉は皆に等しく与えられる』にある」－
日経ビジネス2014.1.27号『7つのクエスチョン』新日鉄住金社長、進藤考生
「中韓勢をどう突き放すのか」より
「座右の銘は「Honor is equal（名誉は皆に等しく与えられる）」。若い時に10年間プレーしたラグビーの言葉だ。トライして得点した人もスクラムで重圧に耐えた人も、役割は違ってもチームへの貢献は同じ。だが、社内には優秀な社員・・がいる。彼らの英知を結集して経営に当たりたい。」
この言葉から、私が思ったことを書きたい。
―最近の社長との話：「新人採用での定着率の悪さについて」 それは仕方がないことなのか？―
―『成果主義人事評価制度』の「頑張った人に報いる制度」の問題点―
―「頑張ってない人」をつくったら、経営の負け！―
―個人も自分の人生（の決断）に責任を持つ！―
―経営も人に対する本質を貫いてこそ、うまくいく!―
―「経営の本質は、『名誉は皆に等しく与えられる』にある」－
追伸：(人生は鏡)
日本企業がこれから進んでいくべき道を見つけるためには、日本企業(それも世間的に優良企業との評価を得ていた巨大家電メーカー等）の最近の没落原因をしっかりとらえ見つめ直すことが、とても重要と思っています。
そんな思いの中、とても参考になる記事をインターネットで見つけました。その記事は数か月前のものですが、大事なことがわかりやすく書かれていますので、その記事を基に、日本企業の敗因要因のいくつかをあらためて整理したいと思います。
＜ブログの目次＞
「夏モデルで新機種なしのガラケー事情」（記事内容）
―日本の携帯メーカーの敗因・・３つの限界―
要因１：人的な摺合せ技術に頼った限界
要因２：自社開発にこだわったことによる限界
要因３：国内だけを対象とした戦いの限界
―『仲間うち社会』のルールにからめ捕られ、
革新を忘れてしまった、巨大優良企業―
＜(日本の家電メーカーの)敗因要因の追加として＞
―携帯分野でのビジネスの結論―
―日本企業の、これからの戦略として・・―
①戦う市場を的確に選択すべき！
＜市場を選別する３つの視点・・高付加価値を実現できる市場に集中する＞
②複合的な機能を発揮する戦い方をつくる！
③外部と連係することを前提にした、新しいビジネスシステムのモデルをつくる
④日本市場がスタートであるものの、常に世界を対象としたビジネスを想定する
『日経ビジネス』の２０１３年２月２５日号に「―ドイツ企業から強さの秘密を学ぶ―『低価格戦略』は間違い」というタイトルの対談が載っていました。対談者はハーマン・サイモン(サイモン・クチャ―＆パートナーズ会長)と岩瀬大輔（ライフネット生命保険副社長）です。
そこでのハーマン氏の話が、私の前回のブログ（「デフレの６つの要因」）の結論と非常に近く、私の下手な表現よりよほどわかりやすく説得力のあるものでした。これからの日本企業の経営戦略を考える際に、大いに参考になるものと思います。
そこでここでは、その対談内容を私なりに整理してご紹介したいと思います。
―対談の主な流れ(要旨)―
―ハーマン氏による日本企業の弱点の指摘。
ブランド力を高め、上級セグメントを狙え！―
―日本企業のこれからの戦略・・
同質化価格競争を抜け出し、上級セグメント市場へ向けた世界的な展開を目指すこと。"人と人がつながる繊細な『アナログ』ノウハウ"の強みを活かせ！―
２０１２年１１月３０日付日経新聞の経済教室に
「家電不況の教訓（下）、産業の発展過程重視を」
という論文記事が載っていました。「ノーベル経済学賞を受賞したハーバード・サイモン氏が提起した視点に立ち返って考えて」みた内容とのことですが、私にはマトリックス営業戦略の『事業展開戦略』に非常に近い考え方であるよう思いました。そこでその記事の一部紹介と私なりの簡単な解説をしたいと思います。
―新産業誕生段階での事業特性として―
―産業の発展による、求められる事業特性の変化―
―統合型から分散型への転換に遅れた日本のデジタル家電産業―
―大きな産業潮流の変化を前提とした動態的な戦略観が必要―
今回は、日経ビジネス２０１２年９月３日号の「新興中間層（マステージ）を狙え」というタイトルの特集について解説したいと思います。
そこでは、日本企業の海外市場展開として、貧困層（マス）でも富裕層（プレステージ）でもなく、その間に位置する消費者（マステージ）をメインターゲットすべきとして、いくつかの日本企業の事例が載っています。
以前私のブログでも海外市場で中間層を狙う日本企業の課題を述べましたが、まさにその課題に答える特集だと思います。その中に掲載されている事例について、ここではいくつか気がついた点を挙げて解説しましょう。
（参考：小生ブログ「海外展開に求められる日本企業のあり方」等）
―資生堂のマステージ向け新商品展開―
―東風日産の小型セダンの販売―
―ワコールが、空白の中間価格帯商品を投入―
―大戸屋による日本食飲食店のチェーン展開―
―コストダウンや技術応用を超えた、差別化とブランド政策が大事！
「すり合わせノウハウ」によるダントツな「顧客（満足）対応力」の実現を―
今回は、日経ビジネス２０１２・８・６～１３号「ヤマトホールディングス木川真の経営教室：第２回 競争が広げる市場、戦う"土俵"を変えてこそ」の記事内容について、解説したいと思います。
実は、ここで木川社長はヤマト宅急便事業のこれまでの発展過程を述べているのですが、その内容は、私の「マトリックス営業戦略」バリエーションの「事業展開戦略」に、ほぼぴったりあてはまっています。大変驚きましたが、私の理論モデルを実証してくれる実例がここにあるよう思えて、大変嬉しく思った次第です。
そこで、記事内容について、私の「事業展開戦略」の内容ともすり合わせながら、解説していくことにしましょう。
―ヤマトホールディングスのイノベーションサイクルと
「マトリックス営業、４つの領域」―
＜事業の立ち上げ期＞
＜市場の急成長期＞
＜市場のさらなる成長発展期（成長後期）＞
＜市場の成熟期＞
＜市場の再生、再創造期＞
―マトリックス営業戦略バリエーション『事業展開戦略』との関係について―
2012年5月30日付け日経新聞の【経済教室】の記事
「ものづくり再生の視点（下）、戦う土俵、冷徹に見極めを（遠藤 功）」に、コメントをしたいと思います。
―コモディティ化したテレビ事業を選択した大手家電メーカーの失敗
・・大局的な時代の変化を見誤った！―
―戦略のミス以前に、企業文化と組織システムの要因が大きい！―
―今後の対策として・・『特化型事業』に狙いを定めるー
―なぜ、ダイキン工業だけが成功しているのか？・・
変化多様化市場を前提にした『事業展開戦略』の素晴らしさ－
―『領域複合化戦略』の典型的な事例―
―これからは、「お客様最前線での『すり合わせ』のノウハウを発揮する
ビジネスモデル」を目指せ！―
