はじめに：

アベノミクス以降、多くの企業において人手不足や人材獲得競争がより厳しさを増しています。今後日本の労働者人口が確実に縮小することを考えるならば、今起こっている人材競争は序の口であり、今後ますます競争に拍車が掛かることは間違いないでしょう。

ところが人材獲得の際にはその厳しさを感じてはいても、実際自社の社員に対して、どれだけ貴重な経営資源として人財活用されているでしょうか。

「企業は人で成り立っている」。そんなこれまで当たり前に思える言葉の意味を、あらためて考え直さなければならないところに来ていると、最近つくづく思うケースが多くなりました。

ヒトを大事にする経営が劣化しているのではないか。だから多くの日本企業の業績が厳しく、将来展望を描けていない・・。

ちょっと極論かもしれませんが、案外当たっている企業も多いよう思います。

人口減で人財難に突入することが、むしろ日本企業の将来展望をきり開くにはちょうどいいとさえ、私には思えるのです。

人材競争時代にはいって、企業はいかに社員を大事に出来るか、ヒトを育成し活用できるか、それが改めて問われていると思います。

＜ブログ目次＞

◎『社員により高い給与を払える企業が繁栄する。』

―人の『生産性向上』で、マイナスのスパイラル現象に陥るな―

―より高い給与を払うからこそ、『生産性』が上がる！―

―より高い給与を払うための対策―

◎『社員により充実した満足できる人生を提供できる企業が繁栄する。』

◎『社員が、お互い自ら学び合い、より成長する企業が繁栄する。』

―精神論だけでは、何も変わらない！変えるのは経営トップの情熱のみ―

◎具体対策として

参考：『ここまでやれ！＜儲け＞を生み出す営業部隊づくり』(清話会出版)より

『表彰制度の工夫、充実』

◎『社員により高い給与を払える企業が繁栄する。』

―人の『生産性向上』で、マイナスのスパイラル現象に陥るな―

「生産性向上」と言う言葉がありますが、その意味をいまだ「出来るだけ人件費を抑えて人を使い、会社の利益を上げる」と解釈している人が多いようです。

　　19９0年代に起こったバブル崩壊以降、日本企業の多くは、その『生産性向上』のために、

出来るだけ一人ひとりの従業員の給与を抑えて会社の利益を優先する道を選びました。そのお蔭で、企業利益はある程度確保できたこともあったでしょう。日本企業全体として、Ｂ／Ｓ(貸借対照表)上は、企業の内部留保がどんどんたまっていきました。

しかし一方でＰ／Ｌ(損益計算書)上からみるなら、多くの業界で価格競争がより激化し、

そのため人件費すなわち従業員の給与をなおさら抑制せざるを得ない状況に陥ってしまいました。そこで従業員である消費者は、生活費を切り詰めるためにより安い価格を求める、という傾向が強まり、結果としてビジネス社会全体がデフレ価格競争のマイナスのスパイラルに入ってしまったのです。知らぬ間に、自分達の手で自分達の首を絞めている、と言った状態になっていたのです。

日本経済が停滞化して徐々にデフレ縮小化する中、企業どおしの同質化競争によるパイの取り合い合戦が激化する一方で、新興国との人件費も含めた深刻なコスト競争が進んだことも、そうしたマイナスのスパイラル現象に拍車を掛けました。

しかし、そのマイナスのスパイラル現象も限界に来ています。価格競争も限界ですが、給与水準を低く抑えて人財を獲得すること自体が、もはや難しくなっています。経済のパイはそれほど縮小しない中、労働者の絶対的な人数は確実に縮小しています。

一方作業的な効率化はどんどん進んでおり、単なる作業であるなら、もはや人を使うのではなく、ＩＴやその他設備装置を活用して生産性を上げることの方が、よほど生産性を上げることが出来る場合が多くなっています。

人の『生産性向上』の意味が、大きく変わってきているのです。人を使った作業の生産性ばかり追求する経営では成り立たないということです。

―より高い給与を払うからこそ、『生産性』が上がる！―

そんな中、最近ある社長からこんな言葉を言われました。

「従業員には、払った給与以上に稼いでもらわなければ会社が成り立たない。正直、稼げない者には、その分給与を下げるか、辞めてもらうしかない。」

「そもそも十分働けない者、稼げない者に、高い給与を払えるわけがないのは当然だ！」

　　会社は利益があってこそ成り立っています。だから社長がそうした気持ちになりやすいのは、私にもよくわかります。しかしそうなら、そうした稼ぎが低いと思われる人材はもともと雇わなければいい。雇った限り、雇った側の責任がある。

会社がより稼ぎのいい人材を雇いたいのは当然です。しかしそうした稼げると思える人材が簡単に見つかり雇えるのでしょうか。稼げる優秀な人材であればあるほど、他社の給与のいいところに定着しているはずです。むしろ働いてもらえる人は、まだ十分に稼げない人と思ったほうがいい。

先のような考えはヒトを使う側の都合のいい論理にしかすぎないのです。

今は使う側ではなく、使われる側の人(すなわち従業員)の論理や心情がより大事になっています。もし先のような考えを社長が前面に出したなら、会社で働いてもらえる人を確保することは難しいでしょう。またどうにか確保できたと思えても、期待を裏切られることが多いと思います。

人件費を単にコストと見なしたら、成り立たない。もっと言うなら、人件費をコストとみなす考え方自体がもはや成り立たない！と言うことです。

社長は「能力の不十分な人達を集めて（働けない者稼げない者でも）、成果を上げられて稼げて、高い給与を払える」会社にすることが必要なんです。それが実現出来たなら、まずなにより従業員がやる気になります。さらにより高い潜在能力を持った人材も集められるし、そうした人材も自然に集まってくる。そうなればより会社を成長させることが出来、さらに優秀な人材が集まってくることになる。

人は貴重な経営資源。だからこそ、人を今の実力以上に活用して、より高い付加価値を実現し、より高い待遇を提供できるようにする、ことが大事。そのことこそが会社の実力であり、それが出来る会社が繁栄する、と言うことです。

―より高い給与を払うための対策―

ではそのためにはどうしたらいいか。

会社の人件費を切り下げて泥沼の価格競争に陥ってしまうような戦いは、絶対に避けなければなりません。(牛丼チェーンの「すき屋」の最近の事例が典型でしょう。)

一つには「人を活用して、より高い付加価値を生み出せるビジネスモデルを徹底して追求する」こと。量や効率を武器にするのではなく、どこにもないオリジナルな魅力を磨いて武器にする、ということです。モノだけ、設備投資だけを考えたビジネスモデルは、結局価格競争の規模の戦いになって消耗戦に陥っていくだけでしょう。

今一つは、そのための人材を活用する総合的な戦略を組むことです。特に「人材を育成し活用する会社独自の仕組みと運営方法を構築する」こと。できればソフト的な仕組みだけでなく、ハードとしての独自技術や製品組み合わせも考える。そうなれば、ハードとソフトを組み合わせたその仕組みは会社の差別的な強みになるはずです。

例えば、自社でより高い付加価値を生むオリジナルな設備機器道具を開発し、その活用ノウハウを蓄積して、教育システムをまで作り、フランチャイズで全国展開を図る。成功事例の横展開等、そのフランチャイズの運営ノウハウも、独自なものを開発する・・等と言った事も考えられるでしょう。

(例えば「マトリックス営業戦略の『（領域）複合化戦略』」もまさに、ソフトとハードの組み合わせになります。)

◎『社員により充実した満足できる人生

　　　　　　　　　　　　　　　　を提供できる企業が繁栄する。』

　　◎『社員が、お互い自ら学び合い、より成長する企業が繁栄する。』

以上を考えるなら、上記2項があてはまる企業が条件であることは自明のことですが、どうもそうなっていない企業が多い気がします。むしろ、それが出来ていないことが会社の業績不振の根本原因になっている、あるいは業績不振から脱皮できない一番の原因になっている、とさえ言える会社が多いのではないでしょうか。

　皆さんの会社は、条件にあてはまっているでしょうか。

―精神論だけでは、何も変わらない！変えるのは経営トップの情熱のみ―

ここで言いたいことは、上記のような条件に当てはまる会社は、自然に出来上がるわけではないということです。経営トップばかりか多くの幹部社員のみなさんも、上記のような会社を作りたいとはおっしゃりますし、実際そう思っているでしょう。しかしそのための具体策となると、多くの企業のトップ幹部は、社員のモチベーションが低いとか、レベルが低いといった話に終わっています。あたかも社員自身の問題であって、会社は関係ないがごとくの言い方をする場合が多いのです。

だからダメなんです。社員の人生に責任を持つのは会社であり、学びの場を作り成長を促し、成長がより促進されるようにしていくのは会社の役割です。モチベーションを個人の所為にしたら、会社はいらないし、社長や幹部もいらないのです。

経営トップであるあなた、社長がなによりもその実現を求め、そのための具体的で複合的な対策をしつこく情熱持って進めていくことが必要だと言うことです。

では対策はどんなことが考えられるか。それぞれの企業のビジネスモデルや理念・文化にあわせて独自に考えてほしいと思います。ここでは、どの企業でも考えられる具体対策を挙げてみました。

◎具体対策として

　　⇒①『お客様の喜び』『社会へのお役立ち』という会社の理念の中身を鮮明にして、

現場でも常に確認し、各人に徹底してもらう。

実際に、お客様に喜んでもらえる工夫を常に考え実践する。またお客様に喜んでもらえたら、その内容をみんなでシェア―する。

　　　②疲れない会社、余裕もって頑張れる会社をつくる。ハードワークと休養のメリハリをつけた、個人の生活状況にあわせた働き方が出来る職場を設計する。

　　　③職場のみんながお互いに切磋琢磨しながら、人格を尊重し賞賛しあう風土と仕組みをつくる。(月次、半期でのＭＶＰ制度等)

　　　④自己成長がはっきりわかり、認められる仕事の進め方や、能力アップにあわせた役割分担を設計する。

(期待する仕事のランク付けと習得状況の検証評価システム、能力アップにあわせて職務内容がアップし、待遇にも反映する人事システム等)

　　　⑤お互いが自由な形で主体的に参画して学び合える定期的な場をつくる。

　　　　　一方的に教えるとか、マニュアル通りなに実行を強制するだけでなく、お互いにどうすれな成果が出せるのか、自由に話し合って実行して行ける場を作る。

(例：ＱＣ活動、営業ロールプレーングによるお互いのアドバイス、評価研修。

　社員によるマニュアル作成プロジェクト、全員参加の営業作戦検討ミーティング・・

　成功事例紹介と優秀賞の設定、各種表彰制度)

参考：『ここまでやれ！＜儲け＞を生み出す営業部隊づくり』(清話会出版)より

『表彰制度の工夫、充実』

１．表彰制度のテーマ

　　◎業績表彰　――・業績成果評価　　　　　　　　

　　　　　　　　　―・新規開拓成果、新規提案評価　　　　　　

―・商談成果（重点商品、大型商談、

　　　　　　　　　　　　企画商談）　　　　　　　　　　　　　　　

―・開発貢献評価　　　　　　　　　　　　

◎活動表彰　――・ＣＳ(顧客満足）評価

　　　　　　　　―・

　　　　　　　　―・チームプレ―評価(社内貢献評価)

　　　　　　　　―・能力向上評価

　　　　　　　　―・その他改善、貢献評価

２．日、週、月、３～６カ月単位での表彰、その他のしくみしかけ

　①日単位

　　　ⅰ．社内感謝カード

　　　　　・日々、仲間から助けてもらったり、勇気づけられたりしたら、その度に感謝の言葉を書いたカードを書いて、（全員の見えるところで）その仲間のプレートに張り付ける。

　　　ⅱ．朝礼等の場での、前日の成功事例等の発表

　②週単位

　　　ⅲ．週間ベスト販売賞、ベスト訪問開拓賞等

　　　ⅳ．前週での成功事例発表と新規努力事例発表（その分析、共有、横展開）

　③月間単位

　　　ⅴ．月間ベスト販売賞、ベスト訪問開拓賞

　　　　　月間重点商品販売ベスト３賞、ベスト粗利（利益、稼ぎ）獲得賞

　　　ⅵ．月間「とってもがんばったで賞（感謝賞）」

　④３か月成果表彰

　　　ⅶ．キャンペーン成果発表と表彰

　　　　　・最高獲得賞、重点商品販売賞。優良顧客開拓賞。最高粗利獲得賞

　　　ⅷ．３か月表彰（四半期）

　　　　　・チャレンジ業績目標達成賞。最高粗利達成賞（当月までの累計粗利獲得額）

　　　　　紹介件数獲得賞、新規開拓賞、重点販売ベスト３賞

　　　ⅸ．その他、改善改革推進賞

　　　　　・重点課題テーマ達成賞（粗利率改善、営業効率改善、回収、返品、クレーム削減・・）

　　　　　・成功事例表彰（ベスト３賞）

　　　　　・ＣＳ評価賞（お客様の声）

　⑤６カ月～１年（半期、年度）成果表彰

　　　ⅹ．年間ＭＶＰ賞（ベスト営業成果賞）、年間ベスト能力向上賞、特別企画開拓賞

　　　　　お客様満足（ＣＳ）№１賞、ベストチーム賞、プロジェクト表彰、

　　　　　コンサルテーション大賞、開発貢献年間ベスト賞、業務改善大賞、その他　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上　

追伸：

経営や事業推進に関し、ご質問をお待ちしています。

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＜ブログ目次＞

―表：【東レ、勝利の方程式】(Ｐ．３５～)―

―記事内容「パート２：石の上にも50年。執念で生き残る」－

―長期的なライフステージ戦略をもった事業展開の大事さ―

―東レの勝利の方程式「3つのステージ」と『マトリクス営業、4つの領域』の関係―

―「東レ、勝利の方程式」は『領域複合化戦略』―

参考：

『事業展開戦略』

『領域複合化（包括化）戦略』

―表：【東レ、勝利の方程式】(Ｐ．３５～)―

　第1ステージ：用途開発　[例：水なし印刷]

　　　　・研究所で開発した先端素材や要素技術の

事業化方法を、10年単位で考える。

　第2ステージ：競合駆逐　[例：水処理技術]

　　　　・先端素材の事業化に成功したら、徹底的なコスト削減と

性能向上で競合他社を圧倒する。市場から撤退させてシェア増大

　第3ステージ：最強連合　[例：炭素繊維、合成繊維]

　　　　・素材をグローバルに供給できるサプライチェーンを整備。

　　　　　異業種のパートナーと強固な関係を築き、障壁を作る

―記事内容「パート２：石の上にも50年。執念で生き残る」－

「上の表を見てほしい。東レのそれぞれの事業は、3つの段階に分けることが出来る。全く新しい素材の用途開発に取り組む第一ステージに始まり、徹底的なコスト削減と機能向上を同時に進めて競合の追従を断ち切る第二ステージに進む。そして、強力なパートナーとともにグローバルなサプライチェーンを構築して参入障壁を作る第三ステージに達する。

　　・・・繊維事業は「ユニクロ」を擁するファーストリテイリングと強固なパートナーシップを構築、競合他社が入り込めない参入障壁を作り上げ、東レが世界一の総合繊維メーカーにのし上がった。

　　この勝利の方程式に沿っていれば、数十年と言う期間がかかってもあきらめないのが東レ流。時間とカネを十分に投じて、ステージを一歩ずつよじ登っていく。勝つまでやり切る執念が、東レの成長の原動力になっている。

第一ステージは『種まき』から始まる。素材メーカーである東レには『素材が変れば世界が変わる』と言う信念がある。社会の課題を解決するためにどんな素材が求められているかと言う長期的なビジョンに基づき、文字通りゼロから素材開発に取り組む。

　　当然のことながら最初は市場も立ちあがっておらず、顧客のいないに等しい。どんな用途で利用できるのか、10年以上先まで見越して研究や用途開発を地道に進めていく。

　　金食い虫の厄介者。・・50年前から研究が始まった炭素繊維は長い間、社内でこう陰口をたたかれていた。

　　1961年・・アクリル繊維を使った現在主流の炭素繊維を発明。・・量産化へ向けた研究を始めた。軽くて強固な素材が普及すれば航空機や自動車の軽量化を劇的に進められるという読みがあった。・・

　　しかし、複雑な炭化工程に悩まされ量産化のメドが立たず、・・一時中断していた時期もあった。

　　種から芽は出たものの、すぐに新素材として採用されるわけではない。需要がないなら自ら作り出すしかない。炭素繊維を使った釣りざおやゴルフシャフトの試作品を作り、メーカーにサンプル出荷を繰り返す日々が続いた。・・・

　　東レも苦しかったが、これは競合を駆使する期間でもあった。・・ライバルが次々と脱落していく中で、スポーツ分野での採用実績がボーイングの目に留まった。ボーイングの厳しい安全基準をすべてクリアーして、炭素繊維の長期供給契約に結びつけたのは2006年。・・・赤字でも辞めずに何十年も続ける執念が、ボーイングとの独占契約を手繰り寄せた。・・・」

―長期的なライフステージ戦略をもった事業展開の大事さ―

　　なかなか読ませる事業ストーリーですね。長期的視点で戦略的な事業展開を意図して進めることの大事さが、ひしひしと伝わってきます。確かに多くの日本企業が近視眼的な経営に陥っている中、忘れていた大事なことを気づかせてくれる記事と思います。

　それは

　「自社事業の特性にあわせて、独自のライフステージ戦略を設計する。

そして事業ステージの違いをはっきり意識しながら、その時々のステージの特性にあわせて、異なる戦略作戦をメリハリつけて実行する。

そして粘り強くあきらめず事業展開を進め、最終目標の独占的で高収益な事業ポジションを確立する。」

と言うことでしょう。

　まさに私の唱える市場の変化多様化を大前提とした「マトリックス営業戦略」の考え方と

一致します。そしてそのステージ毎の戦略作戦の中身を見るなら、「マトリックス営業戦

略、4つの領域」とほぼ同様の特徴が見られるのです。

―東レの勝利の方程式「3つのステージ」と『マトリクス営業、4つの領域』の関係―

具体的には各ステージは、「4つの領域」の次の象限に対応するよう思います。

第１ステージ【用途開発】⇒「ハイスピード対応」：魅力ある鮮明な商品コンセプトの設定

第２ステージ【競合駆逐】⇒「エンジニア対応」：専門技術練磨による圧倒的な差別化

第３ステージ【最強連合】⇒「パートナーシップ対応」：最強企業同士のパートナーシップ

　第一ステージは新素材開発での『用途開発』とありますが、見方を変えるなら「魅力ある

鮮明な商品コンセプトを設定する」と捉えることが出来るでしょう。そう捉えるなら、「マ

トリックス営業戦略、4つの領域」では、「ハイスピード対応領域」と言うことになりま

す。

　第二ステージは徹底して技術的な開発を進めて『競合駆逐』とありましたが、専門技術を

練磨してお客様の問題解決を追求すると捉えるなら、「マトリックス営業戦略、4つの領域」

では「エンジニア対応領域」と言うことになります。

　第三ステージは異業種の最強企業と一体となった強固な関係を築いて参入障壁を作る、と

ありましたが、「マトリックス営業戦略、4つの領域」では、まさに「パートナーシップ対

応領域」に当たります。

「マトリックス営業戦略、4つの領域」では、それぞれの領域において置かれている市場状

況と共にお客様の求める価値内容が異なるために、求められる戦略も大きく異なります。東レの『勝利の方程式』の3つのステージ毎に戦略がはっきり異なることと同様です。

参考図：

―「東レ、勝利の方程式」は『領域複合化戦略』―

　このように一つの事業でも単一の戦略を通すのではなく、ステージの違いを前提に複合的な戦略作戦を組み合わせて戦うことによって、競合他社に圧倒的な強みを発揮して勝つことが出来ます。マトリックス営業戦略では、この戦略を『領域複合化戦略』と名付けました。

　変化多様化する市場がますます進展する中、企業同士の競争はますます熾烈を極めています。

もはや同じような戦略を競っていても勝てる保証はないでしょう。同質化競争で疲弊してしまうリスクが大きいのです。『領域複合化戦略』は企業の独自戦略として、今後ますます重要な戦略方式となってくるよう思います。

　東レの「勝利の方程式」は、長期的なビジョンと展望を持った『事業展開戦略』の一種ではあるものの、そのライフステージの違いを鮮明に意識して、メリハリをつけた異なる戦略展開を意図して進めているところから、『領域複合化戦略』とも言えるものと思いました。

　今後皆さんの会社も、独自な『領域複合化戦略』を組みたてて事業展開を進め、圧倒的な事業ポジションの実現をめざしてほしいと思います。

参考：

『事業展開戦略』

・変化する市場にあわせて事業展開をメリハリよくスムーズに変えていく戦略。

特に新規事業の展開にあたっては、生成発展の時間の経過にともなって変わる市場や事業ポジションの特性に合わせて、自社事業の領域を設定し直し、メリハリよく事業営業体制や活動スタイルを変えていくことが求められる。

その事業展開の基本モデルは、『パートナーシップ対応領域』（事業の生成期）→『エンジニア対応領域』（事業の浸透期）→『ハイスピード対応領域』（急成長期）→『コストダウン領域』（停滞から衰退期）→次の新たな展開へ・・である。それぞれの領域の違いをしっかり意識して、メリハリよく事業のあり方自体を構築し直さなければ、事業の長期的な発展は実現しないだろう。

『領域複合化（包括化）戦略』

・市場の成熟化がどんどん進んでいる現在、一つの領域にフィットした戦略だけでは、他社との差別化を図るのは難しい。領域にあわせた戦いをしっかり整えるのはもちろんのこと、メイン領域を一つに限定せず、複数の領域をつなぎ合わせた複合的な戦略を組み立てることで、自社独自のビジネスモデルを構築することが可能となる。特に、アナログとデジタルの相反する特性を持った事業を融合させた新しいビジネスモデルが、これから求められていると思われる。

日本の文化特性からは、とくに『エンジニア対応領域』から『ハイスピード対応領域』を融合した事業モデルが比較的考えやすいだろう。

（「職人」的な技術技能を活かした、魅力ある「大衆向け」商品サービスづくり例：浮世絵版画）

またお客様との関係ステップをとらえて、そのスタートからゴールまでの総合的な品揃えをおこない、お客様との包括的かつ継続的な関係づくりを目指す戦略も考えられる。

例えば、一人のお客様に対して、単品的な戦略商品提案から始まり、大型総合提案、技術サポートメンテナンス、消耗品の包括契約といった流れを作ったビジネスモデルである。

　例：楽天、キーエンス、トータル提案営業、（料金フリ―ビジネス）

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

追伸：

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http://www.cbc-souken.co.jp

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そこで、これから一つ一つの項目について、解説していきましょう。

第一回は「１．無償で社会貢献できる、強い『志』を持った企業が繁栄する。」です。

はじめに：

 　  「志」はわかるが、「無償」という言葉には抵抗を感じる社長さんは多いことでしょう。無償なら事業とは言えないし、無償では、会社はやっていけない。儲けこそ、会社にとってなにより大事。

私も以前『社長、儲ける営業に変えましょう！』というタイトルの書籍を出していますが、その気持ちはよくわかります。

しかし今、（ケチな私が言っても説得力がないかもしれませんが・・）「無償」が、とても大事なキーワードになっているんです。

なぜなのか。その理由を文章にしてみました。少々堅い表現になってしまいましたが、言わんとしていることがわかっていただければ幸いです。

　　　　　　　　　　強い『志』を持った企業が繁栄する」

―企業は、「儲け」が目的？―

　・これまで企業活動は、利益を得るのが目的だった。利益が上がらない活動は、マイナスであり、成長どころか存続さえできない。社会的にも非効率で存在意義がないということになる。

　・そうした大前提のために、（ちょっとオオバアな言い方かもしれないが・・）多くの企業はお客様に対しても『儲かる』かどうかばかり考えた行動になりがちだった。

―企業に対して不信感をもっている人達が増えている―

　・お客様（消費者）は、もちろん企業が儲けるために活動していることは、よくわかっているし、会社が儲からなければ、従業員としての自分たちの給与も出ないことも承知している。またそうした企業活動によって社会が発展し自分たちの生活が豊かになっていることもわかっている。

・しかし一方で、人々はあまりに生活のすべてにわたって、企業が儲けるために提供する商品サービスに取り囲まれてしまった。多くの人達が企業の利益のために自分が操作され、自分をどこかに喪失してしまっていることに気づきはじめている。

自分を取り囲むすべてのものが、金儲けのために作られたものであり、知らぬ間に自分は企業の金儲けのために操作され、動かされている。その事実に割り切って自己の欲望のまま喜びを見出している人や、せこく企業を利用しようとする人も確かにいる。

しかし己を大事にしたいと願う繊細な人達は、シラケうんざりしているか、息がつまり疑心暗鬼に陥っている。企業への不信感とともに自己疎外の感覚。と言ってその世界から逃れることも出来ない・・。

（ここでもちょっとオオバアな言い方をしてしまったが・・、）そんな人達がごく稀ではなく、徐々に多数派を占め始めているよう思えてならない。

言うならば、ここまで繁栄を導いてきた資本主義社会が成熟化とともに大きな曲がり角に立っており、企業と社会（お客様）との関係も大きく変質して新たな段階に入りつつあるということだ。

―「無償」こそ、企業と社会（お客様）との関係を抜本的に変える―

　・今企業は、そうした社会（お客様）との関係を抜本的に見直す必要に迫られている。そのためには、企業としての『志』をハッキリ目に見えるまで示すこと。社会（お客様）を「儲け」の対象から、『志』の対象とする。つまりケレンミなく利益をいったん捨てるまでの行為が必要ということだ。

無償とは、己の我を捨て欲得を捨てて、『世のため人のため』尽くす姿を見せるということ。そこに現世を超えた神性が宿ることになる。だから人々は、初めて信頼し安心して心を開くことができる・・。

・例えば、グーグる検索。もし有料での検索を前提としていたら、今頃似たような多くの検索企業と同様、消滅していたことだろう。無料で検索できることの安心さと心地よさ。そのベースには、単に損得の感覚ではなく、無料によって生まれたグーグルに対する共感や信頼感があるからではないのか。

今となれば検索は無料が当然になっているけれども、グーグルが出て来る前は、検索は有料がむしろ普通だった。グーグルが現れ、検索が無料になった。

データを無料で活用できることの革新性をグーグルはわかっていた。誰でもが自由に世界の隅々を探索し、知り尽くすことが出来、自由に結びつくことが出来る。その素晴らしさは、『無償』であってこそ実現する。

そこに儲けを超えた強い「志」を感じる。多くの人達は、そのグーグルの「志」を「無料」という形を通して実感している・・ということだろう。

　・グーグルは、一つの例だ。私の大学時代の友人（故人）が立ち上げた『青空文庫』という、著作権が切れた書籍を無償でネットで読めるサイトがある。500人を超えるサポートする人たちが，一定のフォーマットに従って、ボランティアでネット用に書籍の文章を打ち込んでくれているのだ。その結果、現在ではパソコンの他、多くのＳＮＳやタブレット端末で、無料で多くの文学作品が読めるようになっている。

　　　このサイトも「無料」ということが、多くの人達から支持されて大きな展開がされた例だろう。『青空文庫』自体はビジネスではないが、多くの企業が「無料」によって広くその恩恵を受けている。公共善の活動が、結果としてビジネスに大きな恩恵を与えている例だろう。

　・また営業を中心にした教育研修と人材紹介を行っている某社は（私がいたコンサルティング会社の先輩後輩が立ち上げた会社だが）、「営業カレッジ」という事業を立ちあげ、就職浪人者やフリーターを中心に無料で2週間にわたる営業実践教育を行い、その上で企業に参加者を営業マンとして紹介している。無料と言っても実際に『飛び込み営業』をさせるなど、その研修内容は充実しており、企業からの評判も高い。

　　　テレビや雑誌で『ニート対策』として大々的に紹介されたこともあり、事業の柱として大きく成長しつつある。

　　　この事業も、研修費用を「無料」にしたことで、参加者が自由に受けられるようにしたこと。さらに「無償」の行為として社会的なニュースとして大きく取り上げてもらえたことが、何よりの成功要因だろう。

・また実際数年前「フリー」というタイトルの米国のビジネス書がベストセラーになった。無

料を武器にして事業を成功させている最新事例を基に「無料」の意義を述べた書籍である。

そこでは「無償の行為」という視点は無く、むしろ「お金を生み出すための新戦略」とい

ううたい文句だったが、情報が無料化する現実を踏まえて、21世紀における重要なビジネスモデルとして「無料」があることを説得力を持って伝えていた。

　　私は、アメリカのビジネスシーンでの「無料」化の意味以上に、日本的な『無償』の行為としての「無料」の意義価値がより大きいと思っているが、新たなビジネスシーンにおいて、「無料」という考え方がより重要になっていることは間違いないだろう。

―『無償』の行為で、事業の『志』を鮮明にする―

　・以上の現実を踏まえるなら、あなたの企業も、今一度「どんな社会的な貢献をしたくて事業をしているのか」を問い直すべきだろう。そしてその「志」をどうしたらお客様に伝えられるのか、あらためて考えてみることだ。その際、「儲ける」ことを忘れるだけでなく、「無償」を前提にした新たな発想で、何が出来るか検討してみることだ。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

そんな状況から脱しつつあるのは確かでしょう。しかし、そこからどうすべきか、わからない、というのも、多くの企業の実態ではないでしょうか。

「これまでの○○は、上から一方的に言われて、ハイ、と言うしかなかった。

（責任もお前たちだと言われた・・）

そう言う時代が長く続いて、それが・・・・大きく変わった。それは良かったが『君らに任せた。自分から考えて・・』と言われても、自分からこうしたい、どうしたいということに慣れていない。それでどうやればいいのかわからないし、すぐ出来ないでいるというのが、自分も含めて課長連中みんなの現状・・。

　言われていることはよくわかるし、やらないと、とはもちろん思っていても、日々の仕事・・もあって、なかなか（目指すところには、すぐには）進めていけていない・・。」

　私のお手伝いしている企業の、ある課長が最近言った言葉です。あまりに正直な言い方でしたので、この内容のまま経営トップや統括責任のみなさんにも伝えました。

　この言葉をちょっと変えることで、多くの企業様の現状にも当てはまるものと思います。

　「これまでは、デフレで、新しいことをやるより、既存の商売を守ることが第一としてやってきた。・・それが変って、インフレンになるから、それに合ったビジネスをやれ、と言われても、・・慣れていない。それでどうやればいいのかわからないし、すぐ出来ないでいるというのが、みんなの現状・・。」

発想と行動の転換というのは、なかなか難しいものです。そこで、私なりに最近『企業のあ

り方』として考えたことを皆さんに伝えたいと思います。大檀上な言い方ですが、タイトルは「これから繁栄する企業のあり方」です。

はじめに：

　ずいぶん以前（1997年）に私は「リレーショナル・マーケティング」という書籍で「これからは、資本や設備、企業規模ではなく、お客様や外部企業とのネットワーク（事業の輪づくり）が事業の本質になる」という主旨のことを述べました。そしてその事業モデルを実現する７つのキーワードとして「新しい切り口・コンセプト」「情報発信」「パーソナル対応と顧客参画」「専門性」「ハイスピード対応と大量効率処理」「継続化」「外部連合」を挙げました。

つい先日さっと読み直してみて、私が言うのもなんですが・・全く古臭くないどころか、今この時点で書かれた内容としても、全くおかしくないだろうという感想を持ちました。

（実際、この１～２年の中で、複数の企業様の幹部のみなさんに「リレーショナル・マーケティング」の考えを語っていますが、全く違和感はありませんし、妥当するいろいろな事業政策のアイディアが出てきます。また、昨年は、この本をアマゾンでわざわざ取り寄せて読んでいただいた某企業の幹部の方からも、お話をいただきました。）

私は、その後この「リレーショナル・マーケティング」から「マトリックス営業戦略」というトータル的な戦略作戦モデルを開発していきましたが、それは理論モデルの展開ではあるものの、ベースとしたビジネス環境に大きな相違はありませんでした。

その間実際の日本のビジネス全体はどうだったのか？失われた20年という言葉がありますが、まさにそうなのか、とさえ思えた次第です。

一方で、最近になってこの書籍ではまだ予見できなかったことが、新たに起こりつつある、ということにも気が付くことが出来ました。それは、単にちょっとしたビジネス環境の変化というより、この資本主義社会システムに関わる大きな転換とさえ言えるのではないか、と感じています。

社会全体が豊かになれるほどの技術革新と生産・供給体制が整備されたと思われるのに、なぜか人々の幸せ感は増大していない。そればかりか、個人はバラバラに孤立感を深めており、未来へ向けての希望の持てない状態がより大きくなっている・・。そこに高齢化や貧困格差が必然化し、より閉塞感の漂う社会状況が進行している。そして世界の資本主義化とそれに伴う複合的な紛争の勃発・・・。あらためてこうした社会問題を経営コンサルタントとして真正面から取り上げてみたいとは思いますが、今はちょっと荷が重すぎますので、こんなところにしておきましょう。

　資本主義社会システムが歴史的な大きな転換期に差し掛かっている。今そこに我々はある、ということは確かに感じます。

そうなればこれまでの『企業のあり方』も必然的に変わって来ざる、を得ないでしょう。

そこであらためて「これから繁栄する企業のあり方」を整理してみたいと思います。

もっといい深い表現があるかもしれませんが、まずは今感じていることを書き出してみて、その中身を一つ一つ詰めていく、というステップを取りたいと思います。

　ですので、今後追加修正や書き直しが出て来るものとは思いますが、それは『試行錯誤』の結果であるとして、ご容赦下さい。これからの企業のあり方と共に、社会人として、あるいは社会としてのあり方も、今後考えていきたいと思います。

　以下がその内容です。

これから繁栄する企業（経営）のあり方とは

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2014.10

１．「無償」で社会貢献できる、強い『志』を持った企業が繁栄する。

　・「フリー」、グーグルの無料検索、青空文庫、俺のフレンチ・・

　・無償(贈与)という行為には、神性が宿る。目先損得を超えた神性こそが、企業の『志』を輝かせ、高次なブランドロイヤルティを作ることになる。

２．『社員』がより幸せな企業が繁栄する。

・社員により高い給与を払える企業が繁栄する。

・社員により充実した満足できる人生を提供できる企業が繁栄する。

　　・社員が、お互い自ら学び合い、より成長する企業が繁栄する。

３．お客様との熱い輪が広がっていく企業が繁栄する。

・お客様がファンとなり、共感の輪がネットワークとして広がっていく企業が繁栄する。

・お客様が積極的に一緒に事業に参画してくれ、支援してくれる企業が繁栄する。

４．『もの』ではなく、『こと』と『仕組』がオリジナルな強みになって、日々進化している企業が繁栄する。

　　・「問題解決のストーリー」「新しい満足のストーリー」を感動もって提供し、そのストーリーを進化させていく新たな仕組みを構築できた企業が繁栄する。

５．社内外の壁を取り払い、自社だけでなく異質な人や企業と組んで、新しい価値（ビジネスモデル）を創造できる企業が繁栄する。

　　・自社と他社や外部専門人材の強みをオープンに複合的に組合せ、今までにないビジネスモデルを創造できる企業が繁栄する。

６．市場の変化多様化をチャンスに変えられる、臨機応変な企業が繁栄する。

　　・過去に執着せず、常に変わっていける企業、障害をチャンスに切り替えられる柔軟な発想の企業、チャンスにどん欲にチャレンジしていける企業、変化多様化を当たり前に、いつでもメリハリよく動ける体制が取れているシスティマチックな企業・・が繁栄する。

７．人や社会に希望と勇気と、深い喜び(感動)を提供できる企業が繁栄する。

　　・社会的な課題に取り組み、将来ビジョンを持ってその実現に向けて着実に進めていける企業、そのことで希望と勇気と感動を多くの人や社会に与えてくれる企業が繁栄する。

　　例：テスラモーターズ、

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

 追伸：

経営や事業推進に関し、ご質問をお待ちしています。

当ブログへの感想やご質問でも結構です。

弊社ホームページの質問欄にご記入ください。

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㈱クリエイティブビジネスコンサルタンツ 総合経営研究所

(略称：CBC総研)

代表取締役 山川 裕正

住所：東京都千代田区神田佐久間町２－２５第二千代田ビル3F

TEL:03-5835-2071

FAX:03-5835-2072

メール：mail@cbc-souken.co.jp

http://www.cbc-souken.co.jp

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領域』として説明しました。

＜ハイスピード対応領域＞・・戦略単品販売作戦

＜パートナーシップ対応領域＞・・大型企画提案作戦

＜エンジニア対応領域＞・・問題解決型顧客深耕作戦

＜コストダウン対応領域＞・・営業マンカット、徹底合理化作戦

　今回は、商談プロセスにおけるメリハリある進め方について、『4つの領域』の場面展開として解説したいと思います。

＜ブログの目次＞

―新規開拓の商談プロセスは、「4つの領域」の場面展開―

＜「マトリックス営業戦略、4つの領域」と新規開拓の商談プロセス＞

―新規開拓の『4つの領域』にあわせた商談プロセスのメリハリ化―

―商談プロセスに合わせたチームプレーと役割分担―

―『4つの領域』の場面展開から、

新規開拓がうまくいかない原因が見えてくる―

　前回の解説で、市場（顧客商品の土俵）の違いによって、新規開拓のやり方が大きく違うことはお分かり頂けたと思います。今一つ大事なことを言いましょう。それは新規開拓の商談プロセスは、この「4つの領域」のメリハリつけた場面展開として考えることが出来る、と言うことです。

なぜなら新規開拓とは商談プロセスを通して、お客様との関係をゼロからより太く、確固とした取引関係にステップアップさせていく活動だからです。

　お客様は、はじめての商品サービスには『素人』ですが、時間の経過にしたがって『玄人』へと移っていきます。一方で提案する商品サービスも、はじめはお客様の事情に合わせた『オーダーメード対応』であったものが、時間の経過とともに『レディメード対応』へと移行していくと考えられます。そうとらえるならば、実は「マトリックス営業戦略」で表される「4つの領域」は、お客様との関係が時間の経過とともに変化していくプロセスを表したものと考えられるのです。

　次のような商談プロセスが想定できるでしょう。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

＜「マトリックス営業戦略、4つの領域」と新規開拓の商談プロセス＞

　第一ステップ：「ハイスピード対応領域」（初期商談）

　　　　　⇒新しい切り口の新規提案によって、お客様の強い関心を引くことで、新規取引のきっかけをつくる。

　　　　　　（アポイントからお客様窓口との新規商談の場面まで・・）

　　　　↓

　第二ステップ：「パートナーシップ対応領域」（トップ商談）

　　　　　⇒大きな将来展望を持った提案によって、会社として、当社に大きな期待を抱いてもらう。会社対会社の関係作りを進める。

　　　　　　（特にトップキーマンと関連上位キーマンに対する場面など・・）

　　　　↓

　第三ステップ：「エンジニア対応領域」（実務技術商談）

　　　　　⇒具体的な個別商談から、お客様の事情にあった実践的な問題解決の提案にはいり、深く継続的な関係作りが出来るようにする。

　　　　　　　（具体的な実務現場での専門対応の場面など・・）

　　　　↓

　第四ステップ：「コストダウン対応領域」（価格折衝、日常受発注対応）

　　　　　⇒最終的な見積もりから、納入後の取引体制まで、より合理的にコストパフォーマンスが上がるようにする（営業としては、そうしたコストパフォーマンスが上がるように商談を進める。）

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　お客様との関係性だけで考えるなら、本来は素人相手を前提に「新しい切り口の提案」をお客様の事情に合わせて個別対応する「パートナーシップ対応領域」がスタートになるでしょう。しかし新規開拓では、はじめてのお客様であるだけに、まずは鮮明な魅力ある提案をわかりやすい形で投げかけ、お客様の強い関心を引くことからはじめなければなりません。そこで「ハイスピード対応領域」からスタートすることになります。あくまで新規開拓は「仮説検証活動」であり、仮説を投げかけるところから入るということです。

そうして関心を持っていただいたところで次に、お客様に大きな期待を抱いてもらい『一緒にやっていきましょう』と巻き込んでいく「パートナーシップ対応領域」に入ります。目先の損得ではなく、将来へ向けての希望と大きなビジョンによってお客様を大きく巻き込む段階です。ここでお客様を大きく巻き込めるかどうかで、その後の新規開拓の成果も大きく変るでしょう。

そしてトップ上位者の大きな決断を得た上で次は、お客様の詳細事情に入って、具体的な問題解決を図る提案に入ることになります。ここでは将来へ向けての大きな話ではなく、実務的な専門ノウハウを持った今すぐの具体的な問題解決の提案と、それによる成果が大事になります。それがあってこそより強固な信頼関係が築けることになり、次の取引につながることでしょう。ですからここでは「エンジニア対応領域」ということになります。

そして最終的には「コストダウン対応領域」にはいって、価格等の取引条件の交渉や納入後の合理的な業務体制づくりが大事になる、と言うプロセスです。

　このように見ていくなら、新規開拓においては時間的経過によって進んでいくお客様のとの関係に合わせて商談の狙いを切り替え、メリハリよく商談のやり方も切り替えていかなければならないことがわかるはずです。

―新規開拓の『4つの領域』にあわせた商談プロセスのメリハリ化―

さて『4つの領域』の場面展開として商談プロセスを設計すべきことはお分かりになったと思いますが、それでは顧客・商品サービスの違いと商談プロセスの違いはどう考えればいいのでしょうか。

それは簡単です。その商談が位置している領域にあわせて、その領域が当てはまるプロセスを最も重視すると考えればいい。

　例えば、新商品の単品提案で数多くのお客様を開拓したい場合、領域としては「ハイスピード対応」領域に位置づけられますので、商談プロセスとしても初期商談段階での『ハイスピード対応」の活動が大事になります。その提案する新製品にあわせた顧客の特定と新しい切り口の提案ストーリーづくり、商談の標準化とプロセスの短縮化、見切り見極め、短期集中での活動・・と言った事がなによりの成功ポイントとなるでしょう。

　それが大型優良顧客に新しい切り口の提案を仕掛ける新規開拓となったら、そうした「ハイスピード対応」の活動も大事ですが、何より重要になるのはトップの大きな決断です。そのためには単品的な提案以上に将来ビジョンを持った大きな企画提案がより大事になるでしょう。まさに「パートナーシップ対応」領域を意識した活動ということです。

　それが優良顧客の新規開拓でも、市場が成熟化している場合よりお客様の事情にあわせた問題解決力が求められることと思います。お客様も経験豊富で玄人化しており、専門知識も豊富かもしれません。そうなると、新規開拓には新規提案ストーリーは重要でも、それを単に提案するだけでなく、その後いかにお客様の実情を聞きだして深く入っていけるかどうか、が大事になってきます。そうなると営業担当者だけでなく、専門技術メンバーとの連携も重要になってくることでしょう。「エンジニア対応」が重要ということです。

　多くの新規開拓を支援してきましたが、この商談の違いによっての商談プロセスの重点ポイントの違いが、実は新規開拓の成功失敗の鍵を握っている場合が多いのです。ぜひ気をつけていただきたいと思います。

　例：パートナーシップ対応やエンジニア対応の商談にも関わらず、単品提案で商談を始めてしまったために、「ハイスピード対応」の営業スタイルから脱皮できないまま、トップ商談や問題解決型の商談に移行できなかった場合もよく見受けます。

⇒いつまでたってもトップ上位者や専門責任者に会えないとか、そうしたトップ上位者、責任者からの拒否にあって、商談に失敗してしまうことになるでしょう。

―商談プロセスに合わせたチームプレーと役割分担―

　一方このように商談プロセスによっての狙いや営業のやり方の違いがはっきりしたなら、そのやり方を進めるための役割分担とチームプレーも、商談プロセスに合わせてメリハリよく変えていくべきでしょう。

次のように考えられるでしょう。

第一ステップ（ハイスピード対応領域）：初期商談から初期継続商談段階

◎主役：新規開拓担当営業⇒一般営業担当者、営業アシスタント中心

　　・標準化された営業方法を持って、多くの見込み客にスピーディにアプローチし、新規取引のきっかけをつくる。初回商談から初期商談段階においては主体となって活動する。その後、次のステップであるトップキーマン商談のお膳立てしたり、お客様の事情に合わせて専門対応できるための顧客情報収集を行い、スムーズに商談が進むようにお膳立てしていくのも、この新規担当営業の役割となる。

第二ステップ（パートナーシップ対応領域）：トップ商談（商談の山場）段階

◎主役：トップ営業⇒営業リーダー、営業幹部、経営トップ

　　・特に新規開拓では新規取引を始めるために相手のトップキーマンの承認が大事になる。そのトップキーマンを巻き込んで説得し、大きな決断を促すのが、このトップ営業の役割である。そのためにはトップ営業は大きな権限を持って決断したり、将来ビジョンを語れることが大事になるため、一般担当営業では難しく、営業リーダーか営業幹部でなければ難しい場合が多いだろう。あるいは時には経営トップが担う必要が出てくる。

　　・商談場面で言えば、初期商談の後で実務商談が進む前のステップで、トップの内諾を得るといった場面が考えられるだろう。一期一会であり、トップ商談は一回限りであり、それに成功しなければ新規開拓は難しい。

　　・またそれだけに、商談全体に対しての責任を持った判断や対応が求められるため、

　　　チームプレーとしても様々に関係する複合的なチーム編成を組むことが必要な場合も多いだろう。そのチーム全体の統率も、このトップ営業が担うことになる。

第三ステップ（エンジニア対応領域）：実務専門商談（問題解決提案）段階

　　　　◎主役：技術専門営業⇒エンジニア営業担当者、専門技術サポート部隊・・

　　・実務専門商談に入ったならば、お客様の現場の事情を詳細に聞きだし、自社の持っている専門ノウハウを駆使した問題解決の提案をしなければならない。そのためには、一般営業担当だけでは役割を担うのは難しく、その分野テーマでの問題解決の経験と専門ノウハウを持った担当者が必要になる場合が多いはずである。

　　・営業部署内での専門担当としてエンジニア営業担当が考えられるが、それだけでは難しい場合には、営業部門とは別の技術専門サポート部隊が支援する組織編制も考えられるだろう。但しお客様に対しては、営業担当と技術専門担当とが一体となった緊密なチームとしての連携プレーが大事になるのは間違いない。

第四ステップ（コストダウン対応領域）：最終見積及び、成約後の継続注文取引段階

　　　　◎主役：営業業務、サポート部隊⇒営業業務担当者、社内バックアップ部門

　　・最終見積もり段階になるなら、営業担当者の交渉力と言うより、コストパフォーマンスの高い提案を可能とするバックアップ体制がより大事になるだろう。また成約後の継続的な注文処理をより効率的に行うためには、営業業務やあるいは注文や問い合わせのバックアップ部隊の体制が大事になる。

・そう考えるならば、ここでの主役は裏方の営業業務やサポート部隊となるだろう。営業担当者としては、そうした彼らとの緊密なコミュニケーションと連係プレーを行うことで、新規開拓の最後のステップを成功させることが出来る。それが、次の取引拡大につながることだろう。

―『4つの領域』の場面展開から、

新規開拓がうまくいかない原因が見えてくる―

　さてこのように見ていくと新規開拓に失敗する原因の多くが、メリハリを利かせた商談

プロセスが出来ていないことにあることがわかります。

　　商談プロセス　　　　　　　　　　　　　　　　失敗原因　　　　

◎商談初期段階　　　　　⇒①顧客の強い関心を引ける、『新しい切り口』の

「ハイスピード対応」領域　　　提案ストーリーが出来ていない。

　　　　　　　　　　　　　②対象とする顧客を特定できずに、思い付きでどんな顧客

にもアプローチして失敗している。

　　　　　　　　　　　　　　③初期商談に何回も訪問するが、商談が進んでいかない。

◎トップ商談段階　　　　⇒①担当者との面談中心でトップ商談を後回しにしたため、

「パートナーシップ対応」領域　　本格商談が進まない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　あるいはトップ商談でひっくり返って失敗する。

　　　　　　　　　　　　　　②単品商談中心に終始してしまい、断られてそれで終わり。あるいは小さな取引で終わってしまう。

　　　　　　　　　　　　　　③思いがけないマイナスキーマンによる反対で、失注する。

　◎本格提案段階　　　　　⇒①お客様の実情や本質的問題をとらえきれずにワンパター

「エンジニア対応」領域　　　　ンの提案をして、失敗してしまう。

　　　　　　　　　　　　　　②お客様の専門的な要望に営業担当が対応できない。

　　　　　　　　　　　　　　③営業担当と技術担当の連係がうまくいかずに、失敗する。

　◎最終見積り提案段階　　⇒①予算、価格、納期などの条件を満たせず、失注する。

「コストダウン対応」領域　　　(しっかり条件情報を聞き出せていない。あるいは、事前に価格等の対応が準備できていない。)

　　　　　　　　　　　　　　②十分な対策を打てないまま、競合他社に負ける。

　　　　　　　　　　　　　　　(事前に競合対策が十分練られていない。)

以上のよくある失敗原因を踏まえて、今一度皆さんが現在行っている新規開拓の商談プ

ロセスを振り返り、その進め方を再設計してみてはいかがでしょうか。成功確率は確実にアップするものと思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

　※

　尚、「マトリックス営業戦略」については、別途小生のブログで連載して解説しています。よろしかったら、参照してください。

追伸：

新規開拓のやり方や困っていることへの質問をお待ちしています。

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ここまで新規開拓を進める際に求められる基本的な考え方とやり方について説明してきました。しかし実際には、マーケットやお客様、提案内容によってとるべき作戦や成功するポイントは大きく変わってくることも多いはずです。

例えば、同じ新製品を持って新規開拓するにしても、大企業を対象にするのと中小零細企業では、そのやり方は全くと言っていいほど違うでしょう。あるいは提案する商品サービスが単品的なものか、お客様の事情に合わせたトータルシステム的なものか、でも違うはずです。

　そこでこの章では新規開拓の戦う土俵の違いによって変る作戦や成功ポイントについて、私の開発した戦略モデル「マトリックス営業戦略」をもとに解説したいと思います。

　次の図を見て下さい。変化多様化する市場を4つに区分けしてその違いを表したものです。縦軸は【顧客軸】として「素人←→玄人」(例えば新製品を新しい顧客に提案する場合と既存商品を既存客に提案する場合)、横軸は【商品サービス軸】として「オーダーメード対応←→レディメード対応」(例えば製品単品を提案する場合とお客様の事情にあわせて個別対応して商品サービスやシステムを提供する場合)を位置づけました。

するとそこに大きく市場特性の異なる4つの象限が現れ、その象限毎に求められる新規開拓のやり方（作戦）は大きく変わることになります。この4つの象限を私は「マトリックス営業戦略、4つの領域」と呼んでいます。

★右下の象限：

＜ハイスピード対応領域＞・・戦略単品販売作戦

　・素人のお客様を対象に、新しい切り口の単品製品や簡単なサービスを販売していく領域です。新製品の拡販を目的に数多くの新規顧客の開拓を目指す場合などが当てはまります。

・提案する商品サービスの魅力が鮮明なうちに、できるだけスピーディに多くの見込み客にアプローチして、競合他社に先駆け一気に市場を押さえなくてはなりません。

　・このため営業方法は出来るだけ標準化マニュアル化する一方で、一件毎の見込み客には出来るだけ時間を掛けずに商談プロセスを簡略化し、短期間に集中的に新規開拓を進められるようにする。それがこの領域で成功する一番の条件です。

具体的な成功ポイントは次の通りです。

　□①対象とする顧客を決める・・・顧客特性ごとの３段論法の殺し文句を作る

　　　　　　　　　　　　（特定した見込み客に合わせた、鮮明な提案トークの作成）

　□②簡単なプロセスで決める・・・見切り見極めを早期に行う

　　　　（一回～三回）　　　　　　標準的な営業方法を決め、ツール資料を準備する

　□③量とスピード　　　　　・・・短期集中で動く

（三ヶ月でターゲットと売り方の見直し、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　実行成果件数評価、日々の管理の徹底等）

　・まずは、喜んでもらえる顧客を探し特定するということです。顧客を特定することができ、同様の顧客に繰り返しアプローチできるなら、その顧客特性にあわせて提案トークや商談プロセスを標準化しやすいはずですし、しなければなりません。

　　　(次のブログで後述しますが、この点は、新規開拓に共通の成功ポイントと言えるでしょう。)

★左下の象限：

＜パートナーシップ対応領域＞・・大型企画提案作戦

　・素人のお客様を対象とし新しい切り口の提案までは、上記「ハイスピード対応」領域と同じですが、ここでは単品的な提案ではなく、お客様の事情に合わせたよりトータル的な提案をする領域です。「（これから）一緒にやっていきましょう」と言う言い方がぴったりでしょう。新しい大型企画の提案を掲げて優良な大型見込み客を新規開拓する場合などが当てはまります。

・また法人営業で口座開設を目指す場合、将来への大きな期待を持ってもらう会社対会社の関係を築かなければならなくなりますので、その場合もこの「パートナーシップ対応領域」の作戦が必要になるはずです。

　・新規テーマの企画提案であるだけに、お客様を大きく巻き込んで大きな決断を促さなければなりません。そこでトップキーマン対策が大事になりますし、関連する様々な部署の上位キーマンの承認も得なければなりません。さらに商談プロセスは期間が長くなりがちであり、長期的な展開を想定したメリハリある作戦が必要になります。そのため営業方法としても、営業担当一人ではなくトップ営業を中心にした会社全体でのチームプレーが大事になるでしょう。

　　具体的な成功ポイントは、次の通りです。

　□①トップ向け提案コンセプトづくり・・・

提案で夢と危機感の訴え、トップ向けテーマ・タイトルの工夫

　□②初めのアプローチからトップ上位者狙い、巻き込みのストーリー化

　□③トップ商談の仕掛けづくり・・・

例：展示会、トップ向けデモ・提案・説明会・商談会・・

　□④当社でも、トップ役職者を活用・・・

トップ営業との連係、関連するメンバーとの複合的チーププレー

　・法人企業を対象とした新規開拓の場合、新規の取引を提案するわけですから、相手企業のトップに近い権限を持ったキーマンを説得しなければなりません。そう考えるなら、この「パートナーシップ対応」領域は法人企業向け新規開拓活動には必須の領域と言えるでしょう。

　　(この点も、次のブログにてあらためて解説したいと思います。)

★左上の象限：

＜エンジニア対応領域＞・・問題解決型顧客深耕作戦

　・経験豊かな玄人であるお客様が現在困っていることに対して、問題解決の提案を行うことによってお客様との信頼関係を勝ち得、深めていく領域です。独自な専門ノウハウを武器に、成熟市場での優良企業の新規開拓を進める場合などが当てはまるでしょう。

　・法人企業対象の営業の場合、多くはこの「エンジニア対応領域」の部分が大きいと思います。実際の具体的な商談の相手になる方は実務的な専門家の場合が多く、また企業としてもこれまでの取引先（競合他社）としっかりした信頼関係が築かれている場合が多いでしょう。そこに新規開拓を進めなければならないのです。

　・このため、まずは自社の専門的な強みを磨き直し、（競合他社ではできない）魅力的な問題解決のストーリーを提案できるようにすることがスタートです。但し、相手のお客様の詳細事情をしっかり聞き出し、お客様の事情にあわせた的を射た提案が出来ることがなにより大事になります。

そのためには営業担当者も専門的なソリューションノウハウを身に着けること。営業と自社の専門チームとの息の合った緻密な連携プレーも奥の場合重要になるはずです。

　　具体的な成功ポイントは、次の通りです。

　□①成果を上げる独自な専門ノウハウと成功事例づくり・・・

（その絞り込んだ鮮明な訴え）

　　　　　　及び専門ノウハウのブランド化、ブラックボックス化

　□②技術専門部隊との連携プレー・・・

お客様への技術勉強会等の仕掛け作り

　□③事前顧客情報収集の徹底とその為の人脈づくり、お客様の味方つくり・・・

　　　　（顧客情報として：本当のキーマン、タイミング、ニーズの本質、関係者と購買条件、競合動向等）

　□④今ではなく、将来へ向けた顧客の方向と課題の鮮明化（三段論法の提案ストーリー）

　　　・・顧客の期待を超える問題解決の提案を行い、商談のイニシアチブを握る。

　　　　　（発生している問題の真の原因、あるいは目指す真の解決方法を気づかせ、提

案して成約し、専門ノウハウを持って実際の成果に導くまで行う。）

　□⑤営業担当者の専門ノウハウの育成強化、ソリューションノウハウの共有化

★右上の象限：

＜コストダウン対応領域＞・・営業マンカット、徹底合理化作戦

　・営業担当者が一件毎アプローチする新規開拓の場合、この「コストダウン対応領域」で活動しても、うまくいかないことでしょう。お客様はコストだけで新規取引を決断するとは思えないからです。しかし提案や交渉に当たってお客様からは競合他社よりはっきり「コストパフォーマンス」が高いと思われる内容でなければ、新規開拓に成功できないことも間違いありません。

　・そこでこの領域での戦いは、商談場面以上に営業をささえるバック体制での作戦のウェイトが高いと言えるでしょう。

　　具体的な成功ポイントは、次の通りです。

　□①営業マンは、この領域で戦わないことが原則。他の領域での戦いに移行させる

　□②営業マンを無くした、合理的な取引注文体制の整備(ネットでの自動注文など・・)

　□③営業としては、コストで勝つ商談であればあるほど、それ以上の満足価値を訴える

　□④単品提案から、お客様を巻き込む包括提案（パートナーシップ対応）に切り替える

　□⑤ネットを使った新規開拓。まず新規取引のメリットから価格と信頼性の訴求を前面に出す。

このように見ていくと、「4つの領域」毎での新規開拓のやり方や作戦の違いがよくわか

ると思います。その違いをはっきり意識して新規開拓をメリハリよく進められるなら、新規開拓の成功確率は飛躍的に上がるはずですし、その成果も飛躍的に高まることでしょう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

※

　尚、「マトリックス営業戦略」については、別途小生のブログで連載して解説しています。よろしかったら、参照してください。

追伸：

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そこで今回は、番外編としてあるコンサルティング企業の新規事業の実例について紹介したいと思います。結論は、新規開拓は「採算計算」以前に『トライ＆エラーの"仮説検証"』が大事ということです。

何より個別企業の実例ですので、あまり詳しい説明をするわけにはいきませんが、私は大変参考になった事例です。皆さんにもご参考になれば幸いです。

―新規開拓は"仮説検証"のテストマーケティング―

　　～販売目標のノルマ設定には、気を付けよう！～

なぜなら新規開拓というのは、はじめてのお客様を相手にするだけに、売り込みの姿勢ではまずうまくいかないからです。それが売り上げ目標(ノルマ)を設定することで、営業マンはお客様との関係づくりよりも売り込むことを優先してしまいやすく、お客様から信頼を勝ち得ることができないまま、断られて終わりになってしまう。そんな場面が多いのです。

そもそも新規開拓はやってみなければわからない活動であり、たとえそこで売り上げ目標を設定しても、それが実現できるかどうかは不明です。それなのに販売目標のプレッシャーばかり与えることは、単なる根性論、精神論に陥って、売込みばかりを繰り返すことになりやすい、と思って下さい。

どうも日本人というのは、この同じ失敗を繰り返す民族であるようなので、なおさら気をつけたいと思います。

繰り返しますが新規開拓は、なにより「仮説検証のマーケティング活動」です。

この場合仮説とは「どんな事情のお客様に対して、どんな特徴の商品サービスを提案すれば、お客様に強い関心を持ってもらえ、新しい満足も提供できるのか」ということです。

そこでの仮説がうまく当てはまるなら、お客様と新しい関係を築くことが出来る。そうでなければ、どこか仮説がずれていることになり、新規開拓は進むわけがないのです。

はじめから仮説がぴったり当てはまることは少ないかもしれません。ですから、新規開拓活動を続ける中で、その仮説を修正し、その精度を上げていくことが必要になるのです。仮説を繰り返し自問しながらトライ＆エラーしていく。

前回解説した「新規開拓の採算計算」は、そうなった状態以降での話と思って下さい。

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

事例：「新規開拓は"仮説検証"活動」の実例

―あるコンサルティング会社の新規事業開拓の話―

　それまで中堅コンサルティング会社として活動していたＬ社は、新しい活動として、自社のコンサルティングノウハウを結集した教育ビデオを制作し販売することにしました。ワンセット５０万円です。そこで大都市中心の企業に向けてＤＭ、ＦＡＸと直接電話アプローチによる新規開拓活動を始めたのです。もちろん販売目標も設定し、採算計算もばっちりしました。

しかしその意気込みは空回り。なかなか教育ビデオが欲しいという企業は出てきません。6か月経っても、売れたのは既存客が付き合いで購入してくれた数本と新規開拓では、せいぜい10本程度。かけたコストを回収するどころか、全くの大赤字の事業になってしまったのです。採算計算どころではありません。ここまでは「紺屋の白袴」ということになります。

そこで全面撤退も考えたのですが、あきらめきれない思いで今一度テコ入れすることにし、Ｌ社長自ら陣頭指揮を執ることにしました。

そこでＬ社長は、まずこれまで売れた購入先のお客様を分析したのです。すると、その中に数社、会計事務所がありました。それは会計事務所が自分たち署員の勉強のためもありましたが、その先の顧問企業での勉強会に使う用途としても購入していたのです。

そこにＬ社長は注目しました。単なる社員の勉強のために高額なビデオを購入する会社は少ないが、それが自社のビジネスになるとするなら、十分メリットはある。会計事務所にとっては、このビデオは顧問先との関係を深め、さらには新しい顧客開拓や新事業を進めるための道具になっている。

そう解釈したＬ社長は、これまでの新規開拓活動を抜本的に見直し、ターゲット先を会計事務所に絞り込みました。それも単にビデオを売るのではなく、会員制度にして会計事務所が新しくコンサルティング事業を始める支援までするようにしたのです。

これで売り先も会計事務所一本に絞り込まれ、提案のコンセプトも一新されることになりました。何より会計事務所の事業支援を行う会員制度という訴えは新鮮です。一気に新規事業が進むことになりました。一年後には全国の主な会計事務所500社が会員となり、Ｌ社の主力事業の一つに育ったのです。

　　　　　　　　　　　　従来　　　　　　　　　　　　新しいコンセプト　

ターゲット顧客：　あらゆる企業(対象は絞り込まず)　　先進的な会計事務所

提案物　　　　：　　社員教育用ＶＴＲの販売　　　　　会計事務所が行う

顧問企業向けの

教育プログラム、及び

会計事務所向け会員制度

(会員への支援内容)

提案内容　　　：　　企業の社員教育提案　　　　　　会計事務所の新しいビジネス

(コンサルティング事業)提案

――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回に続く・・・

参考ブログ：

・「『実践：新規開拓を絶対成功させる』営業研修プログラムのお勧め」

　　　　　http://cbc-souken.co.jp/cbc/2012/03/post-17.html

追伸：

新規開拓のやり方や困っていることへの質問をお待ちしています。

当ブログへの感想やご質問でも結構です。

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㈱クリエイティブビジネスコンサルタンツ 総合経営研究所

(略称：CBC総研)

代表取締役 山川 裕正

住所：東京都千代田区神田佐久間町２－２５第二千代田ビル3F

TEL:03-5835-2071

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メール：mail@cbc-souken.co.jp

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想定する条件(例えば活動内容・工数時間や販促内容、旅費交通費・・期間)で取引毎の総費用（+必要利益額）を仮計算した上、想定する粗利益率から必要販売高を計算します。その上でその期間での実績と比較して採算性の合う活動ができているのかどうかを判断する、という手順です。

販売額や粗利益額を計算する際は、一件当たりで想定できる成約金額(単価)、粗利益率が大きく関係します。新規開拓の口座開設の件数が多くとも、単発的な小口取引が大半では、新規開拓の採算は取れていない場合が多いですし、新規開拓をする意味が薄いことになります。新規開拓ではやはり大型商談や継続取引が見込める顧客が大事ということになるでしょう。

また費用の計算では、成約までの営業費用の見積もりや成約率が大きく関係してくることになります。そこではいかにスピーディに成約に結びつけられるかが、大事になってきます。効率性の視点です。いくら(大口の)見込み客が多くとも、成約までに時間がかかったり、最終の成約率が低いため、経費が大きくなって不採算な活動になっている、というケースも多いのです。気をつけたいものです。

(ブログの目次)

―採算性計算のために設定すべき項目―

＜新規開拓の採算性を測るための質問＞

設定すべき条件：

―ケース毎での採算計算例―

ケース例１：トータルでのアプローチ件数と成約件数（率）をあらかじめ想定し、目標利益を上げるためのトータル及び一件当たりの成約金額を算出する場合。

（個人あるいは数人での新規開拓作戦を想定）

設定する条件として：

＜算出方法＞

―成約金額は想定できるが、成約率が不確定な場合のケース―

ケース２：一件当たりの成約金額や粗利益率をあらかじめ想定して、その条件のもとで成約率によって何件アプローチして何件成約できればいいかを計算する場合。

　　　　　（営業部隊としての比較的多人数での新規開拓作戦を想定）

　　設定する条件として：

＜算出方法＞

まず次の質問を挙げましょう。採算計算のための前提条件です。皆さんはすぐに答えられるようにしてください。

＜新規開拓の採算性を測るための質問＞

１）この新規開拓作戦(活動)で、どのくらいの営業利益を上げたいと思っているのか

２）全体としての準備や広告宣伝その他販促等のための費用をどのくらいに見積もるか

　（広告宣伝費、事前準備費用や工数等。事前の仕掛け仕組みの費用、商品改良費用は？）

３）一件当たりの成約金額と粗利益率や付加価値利益率をどのくらいに想定するのか。

（想定する提案商品の粗利益率や値引き・その他販売コスト等を考慮して判断。）

　４）トータルで何件ぐらいアプローチをかけ、何件の成約を目指すのか。

(一定期間でのアプローチ件数と成約件数、成約率をどのくらいに見込むのか。)

　５）その結果、目指すトータルでの成約金額と粗利額はいくらを見込むか。

　　（例えばアプローチ５０件で5件成約。トータルで売上○○円、粗利○○。・・・）

　６）アプローチにどのくらいの工数を見込むのか。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（訪問回数×一回当りの時間工数予測）

　７）営業の時間単価はどれくらいで見積もるか。

　　　　　　　　　　（営業担当は時給5千円～三万円程度。その他は？）

　８）また他部門や外部支援の工数と費用はどう見積もるのか。

　９）その結果、新規開拓を成功させるまでの一件当たりの営業及びサポート費用はいくらになるか。

（初回訪問費用プラス・・その後の訪問一回当たり工数費用、営業販促費用）

設定すべき条件：

　①目標（必要）営業利益額（期間も含めて設定する）

②新規開拓作戦で投入する全体としての販促費用（広告宣伝費、事前準備費用等）

　③想定する粗利益率（製品原価だけでなく、サポート対応費用なども考慮）

　④トータルな対象見込み客数と

想定する成約率（実績から想定・・成約件数と失注件数を算出）

　⑤一社アプローチするために発生する費用

　　－１・営業活動単価（営業工数一時間当たりの単価）

　　－２・アプローチ一件当たりの販促費用（資料・ツール類）

　　－３・成約客へのトータル訪問回数とトータル営業工数

　　－４・失注客へのトータル訪問回数とトータル営業工数

　　－５・成約客と失注客に対する訪問一回当たりの営業工数

　　―６．その他、考えられる他部門や外部支援費用の見積もり

―ケース毎での計算例―

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

ケース例１：トータルでのアプローチ件数と成約件数（率）をあらかじめ想定し、目標利益を上げるためのトータル及び一件当たりの成約金額を算出する場合。

（個人あるいは数人での新規開拓作戦を想定）

　・特定の地域やターゲットとなる見込み客を絞り込み、アプローチ件数を決めて作戦を立てる場合に当てはまります。

設定する条件として：

　①全体としての販促費用を５０万円（事前準備費用と打ち合わせ費用等）

　②目標営業利益額は５００万円(・・但し2年間での目標)

　③想定付加価値利益率を２５％

（製品の粗利益率は３５％だが、その他の費用として１０％程度見込む）

　　④トータルなターゲット見込み客は３０件

　⑤成約目標件数は６件（成約率は２０％、失注件数は２４件）

　⑥成約客一件当たりの訪問回数８回を想定。

　　失注客一件当たりは平均訪問回数２．２回程度（延べ５０回）を想定

　　（一回訪問客６件、二回客１２件、三回客４件、四回客２件）

　⑦営業担当の時間単価を一万円と設定。

　⑧その他訪問費用算出の条件として

　　・アプローチ一件当たりの初期費用を２万円（初回提出資料とサンプル品等）

　　・デモンストレーションは成約客と三回以上訪問客で一回実施を基準とする。

費用５万円／一回（訪問費用は除く）

　　・成約客に関しては、８回の訪問のうち、４回は二人で訪問。このため訪問工数は二人分で計算。

　　・失注客に関しても、二回訪問のうち半分は二人訪問。三回四回訪問のうち半分は二人訪問。

　　・一回の訪問時間は移動時間を含め平均２.5時間を想定する。すると一人一回訪問での営業工数費用は（⑦より）2.5万円となる。（交通費含めて想定する）

　⑨他部門などの営業外の支援費用は今回は見込まず

＜算出方法＞

以上の条件から目標販売額を算出した上、その金額を成約件数で割ることで成約客一件当たりの目標販売金額を算出します。

（１）成約客一件当たりの営業費用と成約客全体での営業総費用の計算

　　　成約客一件当たりの営業費用＝

訪問延べ回数×訪問工数費用＋初期費用＋デモンストレーション費用

　　　　　（８回＋４回）×2.5万円＋2万円＋5万円＝37万円

　　　成約客全体での営業費用＝一件当たりの営業費用×成約件数

　　　　　　　　　　　　　　　　　　３７万円×６件＝２２２万円

（２）失注客に対する営業総費用の計算

　　　・訪問工数費用×失注客全体への訪問回数＋初期費用×失注件数＋デモンストレーション費用×実施回数

　　　2.5万円×（６件＋{１２件×２回×１．５倍}＋{４件×３回×１．５倍}＋

{２件×４回×１．５倍}）＋２万円×２４件＋５万円×（４＋２件）＝２５８万円

　　　　※失注客一件当たりの(個別)営業費用＝258万円÷24件＝10.75万円

成約客一件当たりの失注客営業費用＝258万円÷6件＝43万円

　　　　　成約客一件当たりの(個別)営業総費用＝37万円＋43万円＝80万円

　　　　　今回の新規開拓活動におけるトータルでの(個別)営業総費用＝

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　80万円×6件＝480万円

（３）総費用＝全体販促費用＋成約客に対する営業総費用＋失注客に対する営業総費用

　　　　　　　　５０万円＋２２２万円＋２５８万円＝５３０万円

（４）目指す目標販売金額(全体と成約客一件当たりの販売金額)と

採算ラインでの必達販売金額(全体と成約客一件当たりの販売金額)

　◎目指す目標販売金額＝（総費用＋目標営業利益）÷想定付加価値利益率：

　　　　　　　　　（５３０万円＋５００万円）÷２５％＝４．１２０万円

　　　　　　　成約客一件当たり販売金額：４．１２０÷６件≒６８７万円

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(・・但し、２年間での目標）

　◎必達販売金額＝総費用÷想定付加価値利益率：

　　　　　　　　　　　　　　　　　５３０万円÷２５％＝２．１２０万円

　　　　　　　成約客一件当たり販売金額：２．１２０÷６件≒３５４万円

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

以上から、上記条件においては、2年間で目標(利益)金額を達成させるためには、成約件数6件として、トータル4,120万円で一件当たり687万円以上の売上金額の達成が必要になることがわかります。またそれがトータル2,120万円、一件当たり354万円以下ならば、数値上は赤字となります。

もちろん新規開拓は、こうした数値上の貢献だけでない大きな効果や成果が見込めますので、万一計算上赤字だからといって、単純に「やらないほうがよい」とはならないでしょう。しかし成功とはみなされないことは確かです。だからこそこうした計算をしながら活動することで、その採算性を上げるべく活動することが大事になると思ってください。

―成約金額は想定できるが、成約率が不確定な場合のケース―

さて上記の条件では成約率は想定できるが成約金額があいまいな場合で、いくらの成約金額を目指すべきかを計算するやり方です。次には成約金額はある程度想定できる場合、目標利益を達成させるためには成約率によって何件の成約件数を獲得すべきかを計算するやり方を考えてみましょう。

全体での販促費用と目標営業利益および一件当たりの成約(予測)金額はあらかじめ想定することとし、そのほかの一件毎の成約客や失注客にかかる営業費用の条件は1のケースと同様とします。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

ケース２：一件当たりの成約金額や粗利益率をあらかじめ想定して、その条件のもとで成約率によって何件アプローチして何件成約できればいいかを計算する場合。

　　　　　（営業部隊としての比較的多人数での新規開拓作戦を想定）

設定する条件として：

１．全体での販促費用：200万円

２．目標営業利益金額：1,000万円

３．一件当たりの販売金額：平均500万円、粗利益率30％と想定。

　　　　故に、一件当たりの粗利益額平均150万円と想定。

(継続取引も含めた一件当たりの総販売金額、粗利金額として)

　４．一件当たりの営業費用(ケース１より)：

成約客は平均37万円、失注客は平均10.75万円

以上の条件に対して、成約率から必要成約件数とトータルアプローチ件数を算出することにします。営業部隊のリーダーとしては、このようなケースでいくつかの成約率を想定しながら、的確に目標とする販売金額、成約件数を計算できることが求められるでしょう。

＜算出方法＞

成約率が変動することから、成約率αとして方程式を作成します。すると失注客件数は成約客一件当たり(100－α)÷αとなります。

１）成約一件当たりの限界利益額の計算：

　　成約一件当たりの限界利益額＝一件当たりの粗利益額－一件当たりの営業費用

{一件当たりの営業費用＝成約客費用＋(100－α)÷α×失注客費用}

＝150万円－37.5万－10.75万円×（100－α）÷α

　例１：成約率αが２０％(5件に一件の受注)の場合

　　　　150万円－37.5万－10.75万円×（100－20）÷20＝

150万円－80.5万円＝69.5万円

　例２：成約率αが２５％(４件に一件の受注)の場合

　　　　150万円－37.5万－10.75万円×（100－25）÷25＝

150万円－69.75万円＝80.25万円

例３：成約率αが１０％(１０件に一件の受注)の場合

　　　　150万円－37.5万－10.75万円×（100－10）÷10＝

150万円－134.25万円＝15.75万円

２）必要となる成約件数とトータルアプローチ件数、トータル販売目標金額の計算：

必要成約件数＝（全体での販促費用＋目標営業利益額）÷成約1件当たりの限界利益

必要トータルアプローチ件数＝必要成約件数÷成約率

必要トータル販売目標金額＝必要成約件数×500万円{1件当たりの販売金額}

損益分岐点成約件数＝全体での販促費用÷成約1件当たりの限界利益

　例１：成約率αが２０％(5件に一件の受注)の場合

　　　必要成約件数＝(200万円＋1,000万円)÷69.5万円≒17.3件

　　　必要トータルアプローチ件数17.3件÷0.2≒86.3件

　　　必要トータル販売目標≒17.3×500万円≒86,500万円

　　　損益分岐点成約件数＝200万円÷69.5万円≒3件

　例２：成約率αが２５％(４件に一件の受注)の場合

　　　必要成約件数＝(200万円＋1,000万円)÷80.25万円≒15件

　　　必要トータルアプローチ件数15件÷0.2＝60件

　　　必要トータル販売目標≒15×500万円≒75,000万円

　　　損益分岐点成約件数＝200万円÷80.25万円≒2.5件

例３：成約率αが１０％(１０件に一件の受注)の場合

　　　必要成約件数＝(200万円＋1,000万円)÷15.75万円≒76.2件

　　　必要トータルアプローチ件数76.2件÷0.1≒762件

　　　必要トータル販売目標≒762件×500万円≒381,000万円

　　　損益分岐点成約件数＝200万円÷15.75万円≒12.7件

　　　　(損益分岐点必要トータルアプローチ件数≒127件)

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

上記ケース例２では、目標営業利益を達成させるのは難しいものの、損益分岐点までの達成であれば、比較的容易ではないかと判断できると思います。一方で、成約率が１０％前後になるなら、目標どころか損益分岐点までの到達も難しいことは明らかです。新規開拓の場合、成功確率(成約率)のバラつきが大きく、その確率を上げていくことがとても重要であることが、こうした計算からも明らかです。

また成約金額や粗利益率の見通しがずれた場合でも、すぐ修正して計算するならば、必要とされる成約件数やアプローチ件数を見直すことは容易です。

　リーダーはこうした計算を日頃から繰り返し行うことで、新規開拓だけでなく営業活動全般にわたって利益や採算数値に対する感覚が磨かれ、採算からみた作戦の妥当性についても、より的確に判断できるようになることと思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回に続く・・・

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先日、私がコンサルティングしている企業の営業リーダーＭさんとの会話で、ワールドカップの日本チームのことが話題になりました。敗戦後のバッシングは相当なもので、「売れなかった時の、営業担当者やリーダーの立場と似ているね。身につまされて他人事には思えない！」との感想に、お互い苦笑いで納得してしまいました。

それに私はあの時のサッカーの戦い方(敗因)が、何か『負けつづける営業部隊のやり方』とどこか通じるものがあるよう感じていて、さらには現在の日本社会に蔓延している閉塞状況の問題点を端的に表しているのではないか、とさえどこか思っていたので、彼にもその話をしました。

すると彼はじっと聞いていたのですが、途中から『なるほど』と言ってもらえ、そこから今後の当社の営業部隊の改善策をあらためて考えることになりました。

私自身、Ｍさんに話す中でなおさらそういう気持ちになっていったのが正直なところです。

そこで今回、ワールドカップでの日本チームの戦い方を振り返り、その戦い方の敗因を経営コンサルタントとして分析してみた結果をご報告したいと思います。

―サッカー日本チームの敗因分析、7つの要因と対策―

・「自分たちのサッカーをやるだけです」と言いながら、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自分の戦い方が出来ていなかった。

　(悪しき精神論！に陥って、自ら負けてしまっていた。)

敗因２：

　・特別な暑さや夜の試合に、メンバーみんなの体が順応できておらず、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　動きが悪かった。

　　　(急激な環境変化への対応{の準備}が、不足していた。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一発勝負の試合に弱かった。)

敗因３：

・はじめにラッキーな得点が入ったために、どこか守りに入ってしまった。

（これまで、どうにか売れていたので、

　　　　　　　　　　　　　これまでの受身なやり方から抜け切れない。）

敗因４：

　・ラッキーな点が入った直後の、優位な状況で追加点が取れなかった。

　　　　(限られた決定的チャンスをモノにできない弱さ。)

敗因５：

　・一対一の戦いでも劣勢に立たされ、自分達のペースをつくれなかった。

　　(最前線の現場の個の力が弱かった。個が疲弊してしまった。)

　敗因６：

・そこに「強力な敵（コルドバ）」が現れ、一気にやられてしまった。

　　　（競合他社の圧倒的な戦略や新製品の攻勢で、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一気に陥落してしまう。）

敗因７：

　　・しっかりした敗因分析がされないまま、(あるいは一部個人の責任で)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　終わってしまった。

　　　(曖昧なあなあ、個人責任で終わらせる体質という根本的な問題である。)

＜詳細解説＞

敗因１：

・「自分たちのサッカーをやるだけです」と言いながら、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　自分の戦い方が出来ていなかった。

　(悪しき精神論！に陥って、自ら負けてしまっていた。)

⇒（トップは）精神論を掲げるが、肝心の戦い方の検討が不十分だし、実際ほとんど出来ていない。自社の強み・こだわりという一番大事なところが、一般論の抽象的な精神論に落ちてしまっていて、むしろチームのメンバーを委縮させている。そんな精神論ばかりに陥っている企業や営業部隊が、最近とみに増えている気がする。

精神論を唱えれば唱えるほど、正反対の結果を招く(心理的セオリーの)落とし穴にはまってしまう愚に気をつけなければならない！

「がんばります！」とか「営業は根性だ！」とばかり言っている営業部隊ほど、業績が悪化しやすく、そうなっても手の打ちようがなく落ちていく。

あなたの営業部隊はそうなっていないか？

対策：あくまで具体論、具体対策を議論し、その実行を徹底訓練する。精神論でごまかさない。

　敗因２：

　・特別な暑さや夜の試合に、メンバーみんなの体が順応できておらず、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　動きが悪かった。

　　　(急激な環境変化への対応{の準備}が、不足していた。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　一発勝負の試合に弱かった。)

　　⇒世の中はいつも同じではなく、むしろ急激な変化多様化が起こるのが常である。だから急激な環境変化に対応できるだけの周到な準備を常にしておかなければ、持続的に勝ち残っていけるわけがない。

日本の温暖な気候、マイルドな人間関係に慣れきった日本人，日本企業が、タフな海外企業、海外の人たちと戦わなければならない現在、ワールドカップの日本チームを他人ごとのようには非難出来ないだろう。

これまでの（日本企業同士の）なあなあ競争はもう終わり、とどこまで覚悟できているだろうか。その覚悟を持って周到な準備が出来ていないなら、戦わずして負けは目に見えている。

フィジカル面と精神面同時に鍛える。最悪事態を乗り越える、修羅場をどれだけ経験しているか、それが問われている。

　　　既存客の既存商談を追いかけるだけの営業で、今だどうにかなると本音では思っている。どこか体の頭もなまってしまっている。だから業績アップを目指すと言っても、いつものやり方の延長でしか考えられない。だから新しいことをやろうとしても、うまくいくわけがない。そしてうまくいかないから、なおさら従来通りのやり方に閉じこもってしまう。真面目な営業部隊、営業担当がよく陥ることだ。しかしそんな営業部隊に未来はないだろう。

　　　あなたの営業部隊は真面目なだけに、そうなっていないか？

　　　対策：常に変化多様化を前提にして、急激な業績悪化を想定して、対策を先手先手で準備し、打てる状態をつくる。

敗因３：

・はじめにラッキーな得点が入ったために、どこか守りに入ってしまった。

（これまで、どうにか売れていたので、

　　　　　　　　　　　　　これまでの受身なやり方から抜け切れない。）

⇒これまでの日本経済、企業はあまりにうまくいきすぎた。そのため過去の栄光と強みにいまだ頼って、チャレンジより守りに入っている企業や人があまりに多い。「守り」だけでどうにかなる、とすがる気持ちばかりが目につく。それが現在の日本経済停滞の一番の原因ではないか。

　　営業現場も一緒！

優良企業で商品があった営業部隊ほど、これまでのやり方で十分業績を上げられていたため、そのやり方から抜け出ることが難しい。そうでなくとも、たまたま運よく大口受注に気が緩むことはよくある。そうなれば、このままでもどうにかなる筈と、どこかにすがる気持ちを持ってしまうことだろう。そんな「守り」にすがる気持ちでは、「負ける」に決まっている。

ただの基本方針や業績目標を掲げるだけでは、トップが「すがる気持ち」に陥っている証拠である。そんな営業部隊もあまりに多い。

　あなたとあなたの営業部隊は、そうなっていないか？

　対策：業績も「棚ぼた」「流れもの」数値と「自力獲得数値」目標を峻別して、自分たちの意思で獲得する数値を重視して、作戦や行動計画を立てる。

敗因４：

　・ラッキーな点が入った直後の、優位な状況で追加点が取れなかった。

　　　　(限られた決定的チャンスをモノにできない弱さ。)

　　⇒たとえラッキーであっても、そこにはフォローの風が吹いていたはず。その限られたチャンスの時をとらえ、一気に攻めて結果を残せなければ、勝つのは難しい。これまで勝っていて、優位なポジションにあるケースで、気が付けば後発参入の新興企業(や新興海外企業)にやられているケースも、やたら目につく。驕りなのか、決断力の無さなのか。はたまた瞬発力の弱さなのか。

いずれが原因でも、その悔しさをばねに反省し、決定的場面での決断と強い実行力をつけなければならないと、あらためて思える。

チャンスがあって迅速に動ける営業部隊と、いつものようにしか動けない営業部隊では、大きな結果の差が出る。言い訳の多い営業リーダーの営業部隊、管理志向の強い定型パターンでしか動けない営業部隊、権威主義的で上位者や本部が強い営業部隊(そのため現場が委縮している営業部隊)・・・

　あなたの営業部隊はそうなっていないか？

対策：成功事例が生まれたら、すぐに横展開の可能性を探り、一気呵成に動けるようにする。常にチャンスをとらえる「ＭＡＸ数値予測」を行い、そのマックスを実現させるための短期集中の対策を組む。常に可能性のあるマーケット、案件を狙う癖をつける。緊急の作戦展開には、「ハイスピード対応」の軍隊型組織が取れるように、日頃から組み立てておきたい。

敗因５：

　・一対一の戦いでも劣勢に立たされ、自分達のペースをつくれなかった。

　　(最前線の現場の個の力が弱かった。個が疲弊してしまった。)

⇒「目先のボールを追いかけることに汲々としてしまって、振り回され、へとへとになって、負けてしまった。」

何とも身につまされる。まさに日本企業の現状を表している。大局的な戦略や作戦が欠如しているから、個（の精神論）に頼るばかり。個人は個人で真面目に目先の仕事に没頭するのみ・・。企業も個人も知らぬうちに内向きにはまってしまっている。

そしてうまくいかなければ、結局個人のせい。だから、それが逆に個の疲弊を引き起こし、ひいては会社風土の疲弊を引き起こしている。

企業同士でも、価値競争ではなく価格競争に汲々としてしまい、そのしわ寄せを社員という個人にしわ寄せをすることで、社会全体が疲弊することになっている。

個人を鍛えることは大事だが、その前に戦略作戦があってこそ。いくら個人を鍛えても、戦略作戦が無ければ、サッカー日本チームと同様、疲弊して勝てっこない。

この悪のスパイラルから脱しなければ、日本社会全体が、ワールドカップの日本チームと同じ結果になってしまうだろう。

営業部隊でいうなら・・・

　　　営業現場もお客様からの個別引き合い単品単発案件の対応中心で振り回さ

　　　れ、価格競争でどんどん業績悪化。

その対策が近視眼的な営業個人の頑張り中心。そこで業績悪化が起これば、現場の営業個人のせい。これではまさに悪のスパイラルに陥っていると言っていい。

「もはや個人だけが頑張って勝てるような、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　生易しいビジネス環境ではないんだ！」

と繰り返し、言いたい。

あなたの営業部隊には、大きな戦略があるか、チーム作戦がしっかり機能しているか？

個人営業ばかりを頼りにしていないか？

対策：これからの営業作戦はチームプレーである。マーケットと商材のマトリックスで、市場状況にあわせた、メリハリある作戦を組み立てる。(参照：「マトリックス営業戦略」)

　敗因６：

・そこに「強力な敵（コルドバ）」が現れ、一気にやられてしまった。

　　（競合他社の圧倒的な戦略や新製品の攻勢で、一気に陥落してしまう。）

　　⇒大きな戦略や作戦が欠如したまま、個の疲弊が進む中、競合他社(それも海外の有力企業)からの想定外の圧倒的な戦略や作戦によって、一気にその地位から転げ落ち、惨敗しまう。このパターンは日本の大手家電メーカーの敗因とまさに一緒ではないか。

サッカーでは、前回？のオーストラリア戦でも同様の場面があった。日本が勝っていたものの、後半のほんの瞬間に立て続けにゴールされて、惨敗してしまった。あの時も、ズルズル押されながら、守りに意識に支配されていたように思える。

同じ間違いをなぜ繰り返すのか？

そういえば、太平洋戦争でも、最後にはズルズル押されて守りの意識に支配され、それなのに、個人の精神論ばかりが煽られて、どれほど悲惨でかつ無駄な犠牲が払われたか。その何とも言えない痛ましさや悔しさを追体験しているような気持になってしまう。

　　　大きな決断が出来ず、かわりに個人の精神論ばかり煽り立て、守りに入ってズルズル。・・・結末はわかっていたのに、と思っても後の祭りである。

これは日本人のもつ精神的な弱点、劣性遺伝と、しっかり自覚したい。

営業現場も全く一緒。強力なライバル企業が攻勢に出られたら、今まで築き上げてきた事業ポジション、取引関係も一気に崩壊する。常にその危機感を持って、大きな戦略と作戦を練り上げるべきだ。そして常に市場に革新的な価値を提供する。

攻撃が最大の守り、ということを改めて認識する事だろう。

あなたの営業部隊は、強力なライバル企業が圧倒的な武器を持って攻めてきても、十分勝てるような用意がされているか。

常に市場に革新的な価値を提供しようとしているか。

対策：新規提案、新規開拓の作戦展開を常に計画し、その実行を進める。

　　　またそうした新規活動から、常に最新情報を収集して、新規商材やサービスの改良や創造を進めていけるようにする。

　敗因７：

　・しっかりした敗因分析がされないまま、(あるいは一部個人の責任で)

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　終わってしまった。

　　　(曖昧なあなあ、個人責任で終わらせる体質という根本的な問題である。)

　　⇒ここまで惨敗したのに、非難はあっても冷静な分析と反省に立った次の対策は、どうなのか。今だ聞いていないが、新監督だけは決まったようだ。もはや話題はそちらに行っている。これこそ、日本の劣性遺伝子ではないか。

過去の都合の悪いことは、曖昧にして忘れてしまい、それで次の新しいことに関心がいっている。企業も経営者が変ってしまうと、それで何事もなかったかのように粛々と進められていく、なんて光景はよくある。そうなっては欲しくないが、本質的な課題は残されたまま、また同じような過ちを犯すリスクがある。

　　　　　　(過去の太平洋戦争も一緒と言いたいが、ここではこれ以上言及しない。)

　　　事業も営業も、トライ＆エラーの精神でチャレンジしなければ勝ち残っていけない時代である。だからこそ、失敗をそのままにせず、その結果を冷静に受け止め分析し、次の戦略作戦や活動に活かす。その意識がなにより大事になっている。

　　　あなたの営業部隊は、成功事例とともに失敗事例をしっかり受け止め、次の対策に活かしているか？

　　　対策：期、月、週、日ごとに戦略作戦の進捗を確認するとともに、その成功と失敗事例を各論で見直し、営業現場での活動の見直しまで含めた作戦の改善改革を図っていく。

とまあ、ど素人が少々偉そうに敗因分析をしました。ここまでは誰でもできるでしょう。それでは、これからどうすれば勝てるか、それが大事になります。この答えは、サッカーのことはわかりませんが、少なくとも事業や営業に関してなら、実は私の著書やブログに書いてきたつもりです。特に戦略作戦の具体的な考え方は、小生の「マトリックス営業戦略」に集約されていますので、参照して下さい。

"後悔はしないが・・(謙虚に)反省して(敗因分析して)、次の対策に活かす"

このことが日本人及び日本企業が忘れず実行できたら、未来はきっと拓けるはず、

と思いたいですね。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

追伸：

当ブログへの感想やご質問をお待ちしています。

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㈱クリエイティブビジネスコンサルタンツ 総合経営研究所

(略称：CBC総研)

代表取締役 山川 裕正

住所：東京都千代田区神田佐久間町２－２５第二千代田ビル3F

TEL:03-5835-2071

FAX:03-5835-2072

http://www.cbc-souken.co.jp

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特に新規開拓の場合、一回毎の訪問によって確実に商談プロセスをステップアップさせていくことがとても大事です。一回一回の集中力が問われるわけですが、それは全く予測不能な場面というわけではありません。繰り返し新規開拓活動を行っていくなら、そこには成功のための標準的な方法論が見えてくるはずです。

以前新規開拓は仮説検証活動であることを述べました。検証を進めていく中で、その標準化した方法論を見出していくのが、新規開拓とも言えるでしょう。

そこで今回は、特に一回毎の訪問活動に焦点を合わせた商談マニュアルについて、解説したいと思います。(マニュアルというより、実際の新規開拓の訪問の際に、事前に作成していただくことを続けていくことで、そこから標準的なマニュアルになっていく要件書について解説します。)

もちろん標準化した方法論と言っても、作業的にマニュアル通りにやればいいというわけではありません。マニュアルは例えば演劇の台本のようなものです。台本は共通でも、役者によって台本の解釈は変わりますし、そこで感動を生むかどうかは、どれだけ心を籠められるか、その役者次第です。

皆さんはあたかも役者になったつもりで営業活動をしてほしいと思います。

※但し「役者」と言っても、単に作り物を語る人、という意味ではありませんし、自分が主役になれ、ということでもありません。舞台の主役はあくまでもお客様。営業は、そのお客様を主役として盛り立て、お客様満足を提供するまでをリードする、脇役としての「役者」と思って下さい。

商談(訪問)マニュアル作成のための

　　　　　　　　　　要件シート

[対象顧客(層)：　　　　　商談テーマ：　　　　　　　時期：　　　　　相手：

商談場面：初回訪問、途中フォロー、仕掛けしくみ、提案の山場、最終折衝、（　　　）］

　※重要な商談場面について事前に要件を整理していき、

そのやり方をマニュアル化します。

　　特に初回訪問から継続化させる場面。展示会やキーマンへのプレゼン場面、

提案での説得場面、価格や条件交渉場面、等が考えられるでしょう。

１．訪問先の状況、課題(顧客の課題、商談上の課題)確認】

　①(考えられる)訪問先の状況、「抱える課題・問題」あるいは「求め・期待」

　②それに対する当社の提案内容(物)

　③これまでの経緯と商談課題として

　④競合状況とその他障害要因と対策予定として

　※訪問前に、顧客の状況を整理しておくことは重要です。

　　マニュアルでは、よくある状況を想定して作成します。

いくつかのケースが考えられる場合は、そのケース毎の整理が必要でしょう。

２．訪問目的、目標の設定

　⑤今回の訪問目的と商談の進捗ステージ(ステップアップ目標)

　　　(何のために、何を行い、何をどこまで進め何を実現するのか。)

　⑥目指す達成目標、具体的なゴールとして

　　{ⅰ、提案とその受けとめ、

(○○を提案し、強い関心をひかせる。そして検討してもらえるまで持っていく。)

　　 ⅱ、情報収集と確認、

(○○の情報を聞き込み、○○が○○であるかどうかを確認する。)

　　 ⅲ、信頼関係の向上と巻き込み・味方作り

(相手の○さんに、○○していただく約束をもらう。)

　　 ⅳ、次への進捗(商談のステップアップ、宿題出し・もらい)、障害の除去、

　　　　(次回、○○するための、○○を○○する。

　　　　○○という問題に対して、○○ということをして、○○という解決をめざす。)

　　 ⅴ、提案の承諾・確定、　　　　ⅵ、販売・成約とその金額・・その他}

　※訪問に際しての、目的と達成目標の設定をします。今日の訪問では、○○まで行う、といった感じでしょう。既存客の既存商談の場合は、お客様のスケジュールにあわせて対応する場合が多いと思いますが、新規開拓の場合、営業の我々の方からお客様をリードしなければなりません。このため一回の訪問で、どこまで商談をステップアップさせるか、はっきり心積もりしておき、そのための具体的な実行方法やトークを描いておきます。

３．訪問前の確認事項

　⑦事前準備事項（ⅰ．持参するツール、資料類。ⅱ．確認すべき情報・・）

　⑧訪問時の、商談前に確認すべき情報収集(商談相手の情報、商談上の留意点・・)

　※訪問前に、確実に用意し、確認しておくべきことを列挙しておきます。確認すべき情報等が抜けていたら、訪問前にあらためて電話などでお客様に確認するべきでしょう。

４．商談ストーリー（トーク・ヒヤリング、やり取り）その他

  ⑨商談内容、提案テーマ、聞き出すこと

　⑩商談ストーリー

　　　　　　　　　　　　(アプローチ、プレゼンテーション、応酬、クロージング・・)

　⑪想定される相手からの質問、反論とそれに対する回答、対応

　　（特にいくつかのポイントとなるテーマの事例を活用する。）

　⑫クロージングの落としどころ・・考えられる宿題、お客様へのお願い

　⑬次回への展開予定として

　⑭周辺状況調査、関連する人達との関係づくり・巻き込み、情報収集・・

　⑮商談の成功ポイント、失敗しないポイント(障害対策のポイント)

　※提案トークの作成方法については、以前詳細に解説しました。そのトークのストーリーを書きだします。単にトークスプリクトを作成するのではなく、どんなやり取りになるのか、イメージが膨らむようなトークストーリーがいいでしょう。

　　特に初期商談の場合は、「(山川式)4つの質問法」を意識した商談の流れを作ると良いでしょう。

また、商談に際してのポイントをハッキリさせておくことがなにより重要です。何を聞き出すべきなのか。その聞き出した内容（の違い、区分け）から、どんな判断をすべきなのか。そしてどんな事例を紹介し、提案すべきなのか。

反論を受けた場合でも、その際のお客様の真意はどこにあるのか。また真意によって、どんな対応をすべきなのか。

この場面の(ケースにわけた)きめ細かな対応方法のマニュアル化が、とても重要であり、それが自社の営業ノウハウの神髄になるでしょう。

　例：お客様の回答がＡの場合：⇒・・・・・・・・・・

　　　　　　　　　　Ｂの場合：⇒・・・・・・・・・・

　　　　　　　　　　Ｃの場合：⇒・・・・・・・・・・

　　　　成功ポイント：・・・・

　　　　注意点：・・・・・・・・　　　　　　　　　　　　　

５．訪問予定時間と活動スケジュール

　　　　　　　　　　　　　　　(訪問先到着から退出までの時間スケジュール)

　　※時間配分も重要です。事前に余裕を持って訪問し、事前の情報収集と商談のシミュレーションを行っておくようにしたいと思います。

　　　また商談の佳境に入ってしまい、最後のつめの時間がなくなってしまって、商談が中途半端な状態で終わってしまうということもよくあること。最後の10分に何をするのか、次の訪問へ向けて、半死を進め約束を取り付けること。その内容ややり方をはっきり決めておくといいでしょう。

　例：１）訪問前にまずお客様事業所の周りを一巡して、○○の状況確認。

良い点、気になる、変わったところ(変化と経緯)、他と違うところをチェック

　　　２）あらためて、本日の商談のストーリーを頭の中でシミュレーション。

論理的な流れで成功イメージをストーリー化。○が○ですから、○○しましょう。反論のシミュレーションも。

　　　３）窓口の○さんにも、・・と気遣い。

６．訪問結果の成果、反省、次回への確認

　※訪問後、すぐに振り返り、商談方法の反省と次に向けた対応方法をしっかりメモします。直接マニュアルには関係しませんが、そうした反省をビビットな意識が残っているうちに行いながら、トライ＆エラーしていく癖をつける、ということです。但し、売れない理由探しではなく、どうしたらもっとうまく商談できるか、うまく売れるようになるかの知恵だしです。上司への報連相と商談レビューを踏まえて作成します。

　　マニュアルとしては、反省事項や次の対応方法の例を挙げてもいいでしょう。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　年　　月　　日　

　　　　　　訪問目的、成果整理シート

部門　　　　　　　　　　

氏名　　　　　　　　　　

商談予定日：　　　　　　　　　　予定時刻　　　　　～　　　　　商談相手：　　　　　　　　　

［商談場面：初回訪問、途中フォロー、仕掛けしくみ、提案の山場、最終折衝、（　　　　　）］

１．訪問先の状況、課題(顧客の課題、商談上の課題)確認】

　①(考えられる)訪問先の状況、「抱える課題・問題」あるいは「求め・期待」

　②それに対する当社の提案内容

　③これまでの経緯と商談課題として

　④競合状況とその他障害要因と対策予定として

２．訪問目的、目標

　⑤今回の訪問目的と商談の進捗ステージ(ステップアップ目標)

　⑥目指す達成目標、具体的なゴールとして(考えられる項目とめざす達成目標を列挙)

３．訪問前の確認事項

　⑦事前準備事項（ⅰ．持参するツール、資料類。ⅱ．確認すべき情報・・）

　⑧訪問時の、商談前に確認すべき情報収集(商談相手の情報、商談上の留意点・・)

４．商談での説得その他

　⑨商談内容、提案テーマ、・・・聞き出すこと

　⑩商談ストーリー(アプローチ、プレゼンテーション、応酬、クロージング・・)

　⑪想定される相手からの質問、反論とそれに対する回答、対応

　⑫クロージングの落としどころ・・考えられる宿題、お客様へのお願い

　⑬次回への展開予定として

　⑭周辺状況調査、関連する人達との関係づくり・巻き込み、情報収集・・

　⑮商談の成功ポイント、失敗しないポイント(障害対策のポイント)

５．訪問予定時間と活動スケジュール

(訪問先到着から退出までの時間スケジュール)

６．訪問結果の成果、反省、次回への確認（別途シートでもＯＫ）

①出来たことと達成成果

②出来なかったこと、上手くいかなかったこと、

③得られたこと、成功ノウハウ、有効情報等

④反省すべき点と今後の行動改善内容

⑤次回までの宿題と次回までやっておくべきこと（日程も）

⑥社内に報告、連絡、相談すべきこと

⑦その他、今後に向けて　　　　　　　　　　　⑧上司アドバイス

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回に続く・・・

参考ブログ：

・「『実践：新規開拓を絶対成功させる』営業研修プログラムのお勧め」

　　　　　http://cbc-souken.co.jp/cbc/2012/03/post-17.html

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新規開拓は、仮説を立て検証していくトライ＆エラーの活動であり、失敗や障害はつきものです。その失敗や障害にめげずに、冷静に振り返り、どうすれば新しいお客様を開拓できるのか、しつこく繰り返し考え抜いて、とりあえず実行してみる。そうした姿勢がなにより大事です。

めげて出来ない理由、売れない理由に陥りやすくなるのは、誰でもあります。ですから、何度も何度も、トライ＆エラーを胸に誓うこと。営業リーダーのみなさんは、新たなことにチャレンジする勇気とそうしためげない精神を繰り返し部下のみなさんを巻き込んで進めていただきたいと思います。

今回は、(前回とダブる部分はありますが)あらためて商談プロセスに沿って、よく発生している課題とその対策について解説しましょう。

出来ればみなさんも各課題に対して、どうすればいいか、部下メンバーを巻き込んで一緒にワイワイと議論してみて下さい。ここまで述べてきた内容を振り返れば、その解答を見出すことは難しくないでしょう。

商談プロセス上の重要課題について

＜想定される重要課題として＞

１．お客様案件情報の収集漏れ、入手遅れ

　　・顧客の案件情報やニーズ情報の把握が十分出来ていなかったため、気付いた時にはタイミングを逸している。あるいは競合他社に先行されて商談が後手に回り、手遅れになっている。

⇒漏れの無いお客様案件情報の早期入手

　　　　　　　　　　　　　　　（タイミングよく、突っ込んで聞き込む）

２．お客様担当者、関係者との人間関係が表面的で希薄

　　・顧客との関係が商談の打ち合わせだけになっており、人間関係が希薄なため、相手先の状況変化や本音の要望がつかめず、商談をうまく進められない。障害が発生しても、的確な対策が打てず、失注する。　　　　　　　

　　⇒顧客内の強力な味方（協力者）づくり

３．顧客企業と当社との（会社対会社の）信頼関係が構築できていない

　　・商談以前に、顧客と自社との信頼関係が出来ていないため、提案内容では優れ　　　ていても、競合他社に負けてしまう。

　　・担当窓口との打ち合わせに終始して、トップ、上位者との関係が出来ていないため、（トップ、上司者の意向によって）成約まで至らない。（商談が進まなくなる。失注する。）

　⇒顧客企業との信頼関係を高めた太いパイプ作り

４．提案内容が十分魅力あるものとして、お客様に受け取ってもらえていない。　　（関心が弱い）

　　・提案を行い、相手に聞いてもらえたものの、強い関心までは持ってもらえず、それ以上商談を進めることが出来ない状態になっている。

　⇒相手のニーズ・事情に的確に対応し、強い関心を引くことのできる提案内容・方法の練磨

５．お客様の真の要望・条件を見誤る

　　・表面的な顧客の言われる要望や条件はクリア―しているものの、決定的な何かが不足していて顧客の熱意が不足しており、商談が進んでいかない。（顧客の要望や条件をクリア―しているので安心していたら、知らぬ間に競合他社に違う提案内容と条件で成約されてしまった。）

　⇒顧客を動かす真のニーズや要因をとらえた上での、的確な営業活動の実現

６．最終の価格条件等の購買条件に適応できないため、失注する。

　　・商談を進めて、最終段階での品質、価格、納品条件等があわず、失注する

　⇒品質価格納期といった条件をシビアーに想定した対応の、あらかじめの準備。

７．競合他社に負けて、失注する

　　・強い競合が存在し、こちらで商談を先行していても、あとからその商談を持っていかれて、失注する（場合が多い。）　　　　　　　　　　　　

⇒強い競合に勝てる商談の工夫

８．大きな商談、儲ける商談のチャンスを逸する。

・本来大きな商談にあるはずのものが、単品の小型商談で終わってしまっている。（もっと大きく取引を拡大したり儲けられるチャンスを逸している）

　⇒常に大型商談、儲ける商談を目指した作戦と営業方法の工夫

9．社内連係プレーのまずさで、信頼を落とす

　　・社内関連部門間でのコミュニケーション不足や連携調整不足で、ミスやピントはずれ等お客様への対応がちぐはぐになり、お客様から不信感を持たれて、失注する。

　⇒お客様への対応がスムーズに出来る社内連係プレーのしくみと運営方法の整備。関係者が全

員実行できるための訓練とコミュニケーション強化

10．想定外のキーマン、関係者から反対されて、失注する。

　　・商談の中で実際関わった担当やキーマンへの提案と根回しは行っていたものの、お会いしていない想定外の関係者の反対にあって、商談が進まなくなる。（ペンディング、失注）

　⇒万一反対者となり得る想定外のキーマン、関係者を漏れなく巻き込み、根回ししていける営業方法の工夫

＜上記重要課題に対する対策として・・具体策の検討＞

１．お客様案件情報の収集漏れ、入手遅れ

⇒漏れの無いお客様案件情報の早期入手

※新規開拓の場合は、特に事前と初回から初期訪問時の情報収集が大事になる場合が多い。何を聞けばいいか、その項目をフォーマット化して、はっきり聞き出す癖をつける。その情報を持って、あらためて対象見込み客への商談作戦を組み立て直す。

万一、あわない見込み客なら、出来るだけ早期に見極めて、見切ることが新規開拓を(作戦として)成功させるポイントだ。

また、キーマンの見間違えも、新規開拓の失敗要因としてよくある。出来るだけ、キーマン情報は早期に収集したいものである。

２．お客様担当者、関係者との人間関係が表面的で希薄

　　⇒顧客企業内の強力な味方（協力者）づくり。

　　　※営業本人は、気が付いていないことが多く、何よりそれが問題の場合が多い　　　　　　ようである。

　　　　例えば競合他社の動きが気になって、そのことばかりお客様に聞くとか、競合他社が動いてから、その様子を見て動こう、等と考えているうちに、お客様からは信頼が失墜してしまっていることがある。

　　　　競合他社のこととか、価格のことは後にして、まずは初期段階でお客様に尽くす姿勢を徹底して、信頼を得ることが何より大事だろう。そうした動きを事前に設計することも新規開拓では大事になる。

３．顧客企業と当社との（会社対会社の）信頼関係が構築できていない

　⇒顧客企業との信頼関係を高めた太いパイプ作り

　　　※何より、新規開拓は会社対会社の関係作り、という意識を全営業マンに徹底　　　　　　させること。

　　　　そのため会社の紹介を誇り持ってさせるとともに、出来れば早い段階で、お客様のトップキーマン(社長等)と自社のトップ営業との面談の機会をつくる、あるいはそれと同時に自社に来社していただき、自社の姿勢を理解してもらえる機会を作る、等の仕掛けを作ることが大事だろう。

４．提案内容が十分魅力あるものとして、お客様に受け取ってもらえていない。　　（関心が弱い）

　⇒相手のニーズ・事情に的確に対応し、強い関心を引くことのできる提案内容・方法の練磨

　　　※新規開拓や新規提案では、提案内容をいかに魅力あるように説明できるかどうか、がなにより一番の条件になる。そのため、初回商談での提案トークと商談ストーリーは非常に大事になる。

　　　まずは提案トークとお客様とのやり取りのスクリプトを作成すべきだろう。そのうえで、営業マン全員の、ロールプレイング訓練が何より重要になってくる。リーダーのみなさんには、お客様の立場になって、部下の営業トークや進め方で、果たして強い関心を持ってもらえるのかどうか、確認してほしい。そして少しでも説得力ある話し方や進め方をアドバイスし、改善を図るのである。

　　　(先日も、ある企業様の新規開拓支援で、若い営業マンＫ君にロールプレイングをしてもらいました。そこで、話し方として『お客様の話すスピードにあわせたゆっくりした話し方をすること』ことをはじめに指摘し、何度かやり直ししてもらいました。

その上で『話の進め方を、はっきり見直してほしい。呼び水、投げかけ、突っ込みの順で進めて、気づかせ、までをお客様の交流を第一にして進める。商品提案を急がない、その後にする。ゆっくりお客様の話を聞くことを心掛けて、その上での提案というステップだよ！』とアドバイスをしました。

すると翌週、Ｋ君がこれまで全くうまくいっていなかった新規開拓が初めて成功しました、とリーダーから報告を受けました。）

５．お客様の真の要望・条件を見誤る

　⇒顧客を動かす真のニーズや要因をとらえた上での、的確な営業活動の実現

　　※よくあるのは、価格重視と言われて、そればかり囚われた商談をしている場合である。実際は、新規開拓では価格訴求では、まず成功しないと思ったほうがいい。だからお客様にそう言われても、そのことに執着せずに、価格以外での要望を聞き出すようにする。

　　　「価格のことは、ご安心ください。当社が一番安いと思っています。それ以上にお役に立てることがあると思っているんです。御社では、○○と言った事はございませんか？・・実は・・」

　　　と言った乗りで、こちらのペースでお客様の事情野心のニーズを聞き出すのである。

６．最終の価格条件等の購買条件に適応できないため、失注する。

　⇒品質価格納期といった条件をシビアーに想定した対応の、あらかじめの準備

　　※価格訴求では、新規開拓は失敗するとは言っても、価格は成約の重要条件であることは、間違いない。予算より一円でも高ければ、失注するだろう。また競合他社より高いならば、その理由と、価格以上の価値やメリットがあることを鮮明に伝えなければならない。その準備が重要になる。成熟化した業種によっては、はじめに価格ありきの場合もあるので、その場合は、事前に想定した要件での価格条件をハッキリさせておくことも必要になる場合がある。

７．競合他社に負けて、失注する

　⇒強い競合に勝てる商談の工夫

　　※はっきり競合他社との違いを意識して、その違いからくるお客様にとってのメリットの違いをストーリー化する。当たり前の準備と思うが、しっかりストーリー化できていないケースが多い。競合他社とぶつかりたくないという意識が、周到な準備を疎外するのではないか。

　　　もし、特定の競合他社と戦っても勝てないと思うなら、はっきりそうした競合他社とぶつかる見込み客、はじめから避けるべきだろう。

８．大きな商談、儲ける商談のチャンスを逸する。

　⇒常に大型商談、儲ける商談を目指した作戦と営業方法の工夫

　　※新規開拓であれば、大きな成果を期待できなければ、コスト倒れになってしまう。だから、何が何でも大型商談や継続商談につなげていくストーリーが大事になる。

　　　提案も、単品提案ではなく会社対会社の関係作りを大前提に、大きなコンセプトを持ったトータル提案から入りたい。またそのためにも、営業担当個人ではなく、会社全体としての作戦を持ってチームで戦うという体制づくりも必要だ。

9．社内連係プレーのまずさで、信頼を落とす

　⇒お客様への対応がスムーズに出来る社内連係プレーのしくみと運営方法の整備。関係者が全員実行できるための訓練とコミュニケーション強化。

※チームプレーも、単なるメンバー編成だけでなく、新規開拓の商談プロセスに沿って、その場面毎で、誰と誰がどんな役割を担い、どんな動きをして、連携するのか。事前の連携のための打ち合わせから、商談場面での連携、その後の役割分担と、具体的な活動の流れにあわせて、チームプレーを設計することが大事だ。またケースによって、お客様によっての違いも意識して、メリハリよく切り替えられることも大事になってくる。

10．想定外のキーマン、関係者から反対されて、失注する。

　⇒万一反対者となり得る想定外のキーマン、関係者を漏れなく巻き込み、根回ししていける営業方法の工夫　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

※新規開拓で、ある程度うまくいっているつもりで、最後に断られて失敗する、というケースも意外に多い。その場合、大半は見えない反対者(マイナスキーマン)の存在がある。そうした反対者は、積極的に何かをする権限は無いものの、反対する権限はあり、反対することで、自分の権限を保持できるため、時に新規開拓の大きな障害になる場合がある。気をつけたいポイントだ。

　こうしたマイナスキーマンの存在については、出来れば事前に情報を得て、面談する機会を作り、相手の立場プライドを配慮した対応をして、味方につけたい。こうしたマイナスキーマンを味方に付るなら、むしろ商談を推進する大きな力となるだろう。

 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回に続く・・・

参考ブログ：

・「『実践：新規開拓を絶対成功させる』営業研修プログラムのお勧め」

　　　　　http://cbc-souken.co.jp/cbc/2012/03/post-17.html

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ここまで新規開拓を進める際に考慮すべき要素として、なにより商談プロセスの重要性を説明した上、ツールづくり、キーマン情報収集と対策、展示会等の仕掛け、競合対抗、価格、聞く営業・・といった項目を説明してきました。その内容をしっかり身に着けていただければ、多くの障害は解決できると思います。

ここでは、よく聞く新規開拓における障害や失敗と対策について、ある企業様の研修で整理した内容を参考までに掲載したいと思います。

＜よく或る失敗、障害＞　　　　　　　＜原因と対策方向＞

・アポが取れない。　　　　⇒・ターゲットが的確でないため訴えがピントはずれになっている。

　　　　　　　　　　　　　⇒・アポ取りの為のトークが整理できておらず、余裕の

　　　　　　　　　　　　　　　ないあせったお願いになっている。（早口、一方的

　　　　　　　　　　　　　　　なお願い押し付けトークに陥っている？）

　　　　　　　　　　　　　⇒・提案内容がお客様にとってメリットを感じられず、

　　　　　　　　　　　　　　　魅力がない。

　　　　　　　　　　　　　⇒・目指す対象部署や担当者、あるいは時間タイミング

　　　　　　　　　　　　　　　が不適切。

　　　　　　　　　　　　　⇒・メーカー等の関係者からの協力や情報を得ないま

　　　　　　　　　　　　　　　ま、思いつきでアポ取りしている。

　　　　　　　　　　　　　⇒・アポ取りが難しいため、すぐあきらめてアポ取りし

　　　　　　　　　　　　　　　なくなってしまい、新規開拓がスタートで止まって

　　　　　　　　　　　　　　　しまっている。（アポ取りのポイントを今一度確認

　　　　　　　　　　　　　　　して、トークのしかたを見直す。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　トライ&エラーの精神が必要！）

・見込みの少ない客先に　　⇒・事前の新規開拓の作戦をしっかり立てていないた

　　訪問して断られること　　　めに、どんな事情のお客様がターゲットになるか

　　が多い。　　　　　　　　　、はっきりしていない。

　　　　　　　　　　　　　⇒・アポ取り段階で、提案のポイントとなる相手先の事　　　　　　　　　　　　　　　情をきちんと確認できていない。（アポが取れたら　　　　　　　　　　　　　　　　　どんな客先でも訪問している。事前にどんな客　　　　　　　　　　　　　　　　　　　先かを確認し、訪問すべきかどうか、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　あらかじめ条件を明確にしておく。）

　　　　　　　　　　　　　　　例：訪問しない客先の条件、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・ニーズの薄い客先、

　　　　　　　　　　　　　　　　　・ニーズはあっても、予算の無い客先

　　　　　　　　　　　　　　　　　・ニーズはあっても、競合他社のほうがメリットの高い客先。（その他大きな障害が予測される客先）

　　　　　　　　　　　　　⇒・お客様のニーズのタイミングが合わない場合も多い。

　　　　　　　　　　　　　　　（事前に顧客特性と提案内容から最適なタイミングを想定して、そのタイミングに会う見込み客をターゲットにする。）

・相手とキャッチボールが　　⇒・一方的にしゃべりまくる営業スタイルになって

出来ず、一回で断られる。　　　余裕がない。

（商談の入り口が大事。まず世の中の流れからお客様にフランクな形で質問して、交流するストーリーを身に着ける。）

⇒・事前に相手の事情にあわせた紹介と質問のシナリオを作り、訓練する。（相手の事情の確認、提案物と資料類の整備）

　　　　　　　　　　　　　　　例：会社案内（呼び水）→投げかけ→突っ込み・・・各論提案

　　　　　　　　　　　　　⇒・相手に強い関心を持ってもらえる工夫をもっと考える。

　　　　　　　　　　　　　　（資料、サンプル類の工夫。トークの工夫）

　　　　　　　　　　　　　⇒・初回訪問の大事さを自覚し、初回訪問の商談方法を事前にしっかり練り上げる。また事前のロールプレイングの実戦訓練も重要になる。

　　　　　　　　　　　　　⇒・商談を継続化させるシナリオと仕掛けが不足しているため、場当たり的な商談になっている。

（ケースによるが、「初期商談プロセス」を参考にして

初回から3回までの商談を進められる仕掛けをつくる。・・）

・相手が直接担当者ではない。⇒・どの部署が窓口担当になるのか。責任者はどの

　　　（担当部署も不明確）　　　立場の人になるのか。成約までの関係者は？事前に購買権限と組織的な関係者の情報を聞き出せていない。（ただ漠然と会った人に商談しようとしている。相手の人から、担当者を紹介してもらえるようなやり方を、事前に検討しておきたい。）

　　　　　　　　　　　　　　⇒・相手の上位者や専門担当者などの関係者を攻める体制や工夫が出来ていない。（チームプレーで複数キーマン対策をする。）

・すぐ価格の話になってしまう⇒・すぐこちらから価格の話をしてしまう。商品説明と価格訴求の話ばかりになっている。（価格の本格折衝は最後のステップ）

⇒・価格を超えるメリット、大きな満足成果を説明出来ていない。

⇒・価格の話が出ても、それに応酬出来る準備が不足している。

　　　　　　　　　　　　　　　　（納得できる価格であり、決して損はない、ということをしっかりわからせるストーリーと準備を事前にしておく。）

・価格的に対応できず、　　　⇒・あらかじめ、お客様の意向及び競合相手と商品

　失注してしまう。　　　　　　　について、情報収集して、いくらなら受注できるのかを、早めに想定して対策を打つ・・・ことが出来ていない。

　　　　　　　　　　　　　⇒・はじめにお客様の状況から販売ロット、要求仕様等を確認して仮説を立て、早め早めに価格対応出来るように社内の技術、生産部門、あるいは協力メーカー等との連携・・が出来ていない。

　　　　　　　　　　　　　⇒・値段以上のメリットをはっきりさせていない。予算にあった（価格より満足を求める）お客様を選別できていない。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回に続く・・・

参考ブログ：

・「『実践：新規開拓を絶対成功させる』営業研修プログラムのお勧め」

　　　　　http://cbc-souken.co.jp/cbc/2012/03/post-17.html

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

～「山川式、４つの質問法」の補足説明～

前回、『山川式、4つの質問法』について解説し、基本的な商談の流れに沿った質問トー

クについて紹介しました。今回はその『4つの質問法』についての補足説明をしましょう。

はじめに私がコンサルティングしている最近の事例からご紹介します。(秘密事項契約もあるため、詳細内容は一部修正していますが、大筋は実際にあった話です。)

【営業事例：出来る成果を上げる営業と、成果の上がらない営業の違い】

－売れない営業担当者の特徴とは―

―売れている彼女の営業のやり方の違いとは―

　　―絶妙な『突っ込み質問』と『気づかせ質問』の使い方―

―二つの『気づかせ』・・本質的な問題とその対策の必要性、

発生するリスクの重大性―

『4つの質問法』の解説