日本の携帯メーカー敗因分析～ガラパゴス携帯とスマートフォンの違いとは～

「夏モデルで新機種なしのガラケー事情」（記事内容）

THE PAGE 7月26日(金)18時16分配信

 

「そもそもガラケーとは、日本市場向けに独自の機能を盛り込んだ『ガラパゴス携帯電話』を略したものです。日本の携帯電話には、手軽にテレビ番組が見られる『ワンセグ』や、FeliCaチップを使った『おサイフケータイ』など、世界でも比較的珍しい機能が盛り込まれており、独自の進化を遂げたガラパゴス諸島の生態系に見立ててこう呼ばれるようになりました。しかしこのガラケー、実は端末を開発するメーカーにとってはかなり大きな負担なのです。

　そもそもガラケーは、開発に多大な手間とコスト、時間を要します。OS自体が独自開発ですし、多彩な機能を司るソフトウェアもそれぞれ別途開発しなければいけません。一方でスマートフォンを見ると、たとえばAndroid搭載モデルの場合、OS自体はオープンソースなので開発が不要です。また、iOSやAndroidではアプリ開発用のコードが公開されているため、短時間かつ低コストで独自アプリが開発できます。

　さらに、販売する市場の問題もあります。たとえ開発コストが高くても販売台数が伸びれば良いのですが、ガラケーは日本市場に特化した機能が満載なので、当然ながら販売市場も日本国内に限られます。たとえローカライズして海外市場へ持ち込んでも、現地のニーズに合わなければ売れません。このように、採算が合わないガラケーから、開発しやすいスマートフォンへの移行は、メーカーとしても大きなメリットがあるのです。　　」

 

―日本の携帯メーカーの敗因・・３つの限界―

なぜ日本の携帯電話が、スマートフォンに出遅れて、負けたのか。その敗因がよく

わかる記事ではないでしょうか。あらためて整理してみると、次の3つの要因になる

でしょう。

　　　

要因１：人的な摺合せ技術に頼った限界

ゼロ戦的な、独自技術や職人的技能に依存することではまってしまった落とし穴。はじめは独創的な開発や工夫も、人的摺合せが行き過ぎると、人的な限界から、そこで進化が止まってしまうことは十分考えられます。日本人の場合、個人的な職人的な技能に頼る部分が大きく、それが海外との違い、差別化になっていることは確かでしょう。しかしそれが時間の経過とともに改善改良の狭い世界に入り込み、停滞化から進化が止まってしまう落とし穴にはまることになるのです。

他方スマートフォンは、技術のユニット化、組合せが開発の基本モデルとなっていて、かつオープンなため誰でも簡便に参入でき、進化が進みやすくなっているようです。それが限界を乗り超えて新たな製品や市場を開発できる原動力になっているものと思います。

 

　　　要因２：自社開発にこだわったことによる限界

自社だけですべてを開発しようとした日本勢。一方で、オープンに他社と共有化して、作り上げるネットワーク型ビジネスモデルの海外勢。

ではなぜ、日本企業が自社だけの開発に陥ってしまいやすいのでしょうか。それは、一つには他社との些末的な違いにこだわる一方で、自社グループだけの、仲間社会の関係を優先するルールと風土が強かったから。特に自社がトップ企業となって、安定的なポジションを確保したと思う驕りや自惚れがどこか生まれていたとしたら、なおさらそうした傾向が強くなっていたとも考えられるでしょう。

　高度成長以降の多くの日本の勝ち組巨大企業が陥っている、革新よりも仲間内社会のルールを重視する『大企業病』の一種と言っていいかもしれません。

　　

要因３：国内だけを対象とした戦いの限界

　　　　　日本だけを見た戦いと世界市場を対象にした戦い方をしている海外勢。

　　　　　日本市場はこれまで人口拡大と高度成長のもと、市場はどんどん拡大していきました。ですから日本市場での販売を大前提に商品開発をして、その余力をもって海外市場での戦いをすすめるというやり方で十分戦っていけたのです。

ところが現在は日本国内の人口縮小による市場の縮小化が進んでおり、新規市場でも成長が早ければ早いほど市場の限界がすぐあらわれる状況になっています。他方で世界市場では製品の標準化と市場のグローバル化によって市場が急拡大しつつあり、ビジネスとして多様化する全世界の市場すべてを対象とすることが当り前になってきています。(特に携帯、スマホ市場はそうでしょう。）

この国内市場が縮小する一方で、世界市場は拡大し、その世界市場すべてを対象にしなければならないというビジネス環境の大変化に、日本の家電メーカーがわかっているつもりでも実際にはついていけていなかった、と言うことでしょう。

 

　―『仲間うち社会』のルールにからめ捕られ、

革新を忘れてしまった、巨大優良企業―

 

以上３つの要因には共通点があるよう思います。それは日本的な『仲間うち社会』意識とルールから生まれる弊害ということです。

一つ目の『人的な摺合せ技術に頼った限界』に関していうなら、摺合せ自体には価値が生まれても、それが狭い世界の中での自己満足的なものとなっていくなら、気が付かないうちに非効率で無駄の多いやり方になっている、と言うことではないでしょうか。

二つ目の「自社開発にこだわったことによる限界」はそのまま『仲間うち社会』に閉じこもった弊害と言えるでしょう。さらに三つ目の「国内だけの対象にした戦いの限界」も、単に国内市場でしか販売してこなかったというより、海外展開においても国内本社の意向が重視され、海外現場での主体的な活動が出来ていなかったことが、うまくいかなかった一番の原因ではないでしょうか。多様性を受け入れると言うより、日本国内本社の『仲間うち社会』の序列とルールを最優先していることから生まれる弊害と言っていいでしょう。

 

また、この記事には表れていない日本企業の敗因として、次のことも挙げられるでしょう。

 

＜(日本の家電メーカーの)敗因要因の追加として＞

 

　　　　　１）国内市場中心の通信キャリアが製品開発のイニシアチブを持っていたこと

国内メーカーがＮＴＴなどの通信会社の仕様に合わせた開発を強いられたことも大きな要因と思います。そのことによって世界標準の開発が出来なかった。ガラパゴス化の一番の原因でしょうし、企業としての主体性を持った活動に制約があったということになります。ＮＴＴファミリーなどと、過去言われてきた通信機器メーカーほど、現状の苦境は大きいのが現実です。

こうした日本国内の事情(ユーザー要望、業界規格、業務内容・・）に合わせた商品開発を進めている多くの他の業界でも、同じようなリスクはあるものと思います。

 

　　　　　２）多くの家電メーカーによる同質化競争による疲弊。

　　　　　　　当初は多くの開発メーカーが参入することで競争による進化が促進さ

　　　　　　　れたものの、市場が成熟化する中で同質化競争に陥り、市場の停滞化

　　　　　　　とともに価格競争に陥ってしまいました。

　市場が未成熟で、これから急成長していく場面では、多くの企業が

参入することで競争による進化を促し、市場の拡大スピードが高まる

と考えられます。ですから参入した比較的多くの企業が、大きく儲か

るわけでなくとも、市場の活気の中で、どうにか収益を確保していく

ことが出来ます。

　ところが市場が成熟化するとともに、市場状況は一変するのです。

同質化競争は製品の陳腐化と市場の成熟化をさらに早め、お互いが価

格競争に陥って疲弊していくことになるのです。特に製品が標準化コ

モディティ化している分野こそ、なおさらそうした同質化競争に陥り

やすいですし、市場の成熟化のスピードも速いでしょう。

　この市場の変化と違いに実感として気が付かないまま、もはやはっ

きり縮小市場になっているにもかかわらず、成長市場と同じ戦い方を

して負けてしまったのが、日本企業ではないでしょうか。同質な横並

びの戦いでは、縮小市場において生き残っていけないのです。

　　　

―携帯分野でのビジネスの結論―

では携帯市場においてのビジネスの結論として、どうなるでしょうか。次のように　考えられるでしょう。

 

　　１．圧勝するか、敗退するか。トップ企業以外生き残れない！

・コモディティ化が進んでいる製品市場においては、一気呵成で開発を進め、一番のプラットフォームとなって、全世界のユーザーと全世界の優れた開発協力者(企業)を押さえた企業が"圧勝する"ことになります。トップ企業とそれ以外では、ブランド力、コスト競争力、情報力、ネットワーク力・・の圧倒的な違いが生まれることでしょう。

トップ企業以外は生き残れないと覚悟したほうがいいでしょう。日本企業の敗因は、世界市場においてそのトップ企業から陥落したこと。それは日本企業の当事者からは製品としては負けているとは思えず、また市場ポジションとしてもほんの少しの違いにしか思えなくとも、結果として大きな違いになっているのです。

 

２．オーナーシップを持った圧倒的なリーダーシップが必要！

・トップ企業になるためには、オーナーシップを持った圧倒的なリーダーシップがなければなりません。それを持っていないことが、サラリーマン化した日本企業が勝てない大きな原因の一つになっていることは、明らかでしょう。

　　その対策についてはリーダー育成の問題だけでなく、企業のあり方や文化的な違いにも関係しますので、どの企業にも当てはまる対策を考えることは難しいでしょう。

そもそも圧倒的なオーナーシップが無ければ勝てない分野で、果たして日本の巨大企業が勝てるのかどうか。参入すべきかどうか、を考えるほうが先かもしれません。　

　　　　

　３．変化する市場に、永遠の勝利はない！

但し、そうやって一番のプラットフォームとなって得た"勝ち"も永遠ではありません。すぐに違ったコンセプトの敵が現れ、一気にひっくり返ることもあり得ます。製品技術の標準化、商品のコモディティ化が進むことによって、オリジナルな強みを築き永続させることが難しくなっているのです。そう考えるとサムソンの現在の強みも永続はしないと思ったほうがいいでしょう。

と言っても、それがこれからの日本企業の復活を約束してくれるわけではないことは、もちろんです。

 

―日本企業の、これからの戦略として・・―

以上を踏まえ、これからの日本企業の戦略を考えてみたいと思います。

 

　①戦う市場を的確に選択すべき！

　　　・まず携帯市場のように、もはや市場として成熟化しコモディティ化した製品分野で果たして日本企業が勝ち残っていけるのか、そこに最大の注力をしていいのかどうか。市場の見極めがとても大事になってきているよう思います。

　　　

　　＜市場を選別する３つの視点・・高付加価値を実現できる市場に集中する＞

 

　　　　　・製品開発のライフサイクル上のポジション・・革新性独創性の度合

　　　　　　　（※技術の独創性以上に、その結果として実現できる製品サービスの革新性独創性はどれほどあるか。）

　　　　　・製品生産のやり方(生産運営体制と作業内容）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　・・柔軟な生産性向上可能性と規格化標準化の度合

　　　　　　　　（※柔軟な生産性向上へ向けた工夫の余地がどれだけあるのか・

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　あるいは設備で決まってしまうのか。）

　　　　　・販売・アフターのやり方　　　・・人的関わりと規格化標準化度合

　　　　　　　(※人が関わることによる顧客満足向上の余地はどれだけあるのか？

　　　　　　　　　　一方で、標準化マニュアル化の可能性もどれだけあるか？)

 

・私の「マトリックス営業戦略、４つの領域」でいうなら、製品開発の革新性独創性はあまり高くなく、製品生産の規格化標準化されて、営業方法も「ハイスピード領域」から「コストダウン領域」に入る場合なら、すっぱり日本企業はその領域を捨てたほうがいいのではないでしょうか。

　　逆に言うなら、日本企業は製品開発の革新性独創性が高く、製品生産のやり方にも独自な工夫が可能であり、販売・アフターも、単に「ハイスピード対応」や「コストダウン対応」だけでない、人だからこそ出来るやり方の工夫で、高い価値を生み出せる「パートナーシップ対応」及び「エンジニア対応」の"高付加価値"市場を選択すべきと言うことになります。

 

 

　②複合的な機能を発揮する戦い方をつくる！

　　　これからの日本企業には、個人の技能だけではなく、と言って標準化や効率化

　　　コスト競争だけでない、複合的な戦略と体制がなにより求められているよう思

　　　います。出来るだけ、オーダーメード対応の「パートナーシップ対応」あるい

　　　は「エンジニア対応」を中核な強みとして発揮するようにしながら、他方で

　　　「ハイスピード対応」「コストウン対応」をメリハリつけて体制として組み込

　　　み、標準化横展開と必要なコスト競争力をしっかりつけるようにするのです。

 

　例：

製品開発や生産に関して、オーダーメード対応で「パートナーシップ対応」あるい

は「エンジニア対応」ではあるものの、製品自体は規格製品でありコモディティ化が進んでいると考えられる場合（例：自動車業界）、売り方にはオーダーメード対応で独自な「パートナーシップ対応」あるいは「エンジニア対応」のやり方を工夫する。

 

一方で高度な摺合せノウハウはブラックボックス化して、かつブランド化し、出来るだけ標準化して世界にハイスピードで展開できる形を作るのです。

 

③外部と連係することを前提にした、新しいビジネスシステムのモデルをつくる

　上記『複合的な機能」を発揮させるためには、自社内だけの組み立てではむずか

　しいでしょう。自社だけの強みにこだわらず、革新的なお客様満足を創造するた

　めに、自社と違う強みを持った企業や人と、柔軟に連携する新しい発想のビジネ

　スモデルを構築するのです。

「リレーショナルマーケティング、７つのキーワード」が参考になるでしょう。

 

　　７つのキーワード　

・「新しい切り口コンセプト」　　

⇒「新しい切り口」を創造するために、製品開発等の新しい独自な技

術サービスをもった企業や人とタイアップする。

　　　　＜新しい顧客満足のためのトータルコーディネート＞

関連機能製品、関連設備、部品、消耗品、導入サポート、コンサルティング、アフターフォロー・メンテナンス、サポート業務(アウトソーシング)、

ファイナンス・・・等の新しい専門企業や人との連携

　・「情報発信」⇒「情報発信」として、

マスメディアやＩＴ関連企業とのタイアップ等を考える

　・「パーソナル対応と顧客参画」

　　　　　　　⇒顧客を巻き込み、自社の味方にするだけでなく、同じ仲間として商品開発や改善、活用フォロー等のほか仲間を増やすサポーターになってもらえるような仕組みをつくる。

　　　　　　　　顧客のネットワークが出れは出来るほど、その周りに新し強みを持って連係しようとする企業や人が集まってくる。

　・「専門性」

　　　　　　　⇒当社の専門的な強みに、全く違う視点での強みをドッキングさせることで、今まで全くなかった新しい商品サービスを作っていく。

　・「大量効率処理」

　　　　　　　⇒外部のアウトソーシング等も活用して、徹底して効率化する部分を磨き、

　　　　　　　　価格や効率的な競争力をつける。

　・「継続性」 ⇒単発的な取引で終わらないように、当社の取引から次の段階で、新しい関係をつくれる、新しい商材を持った企業や人と連係する。

　・「外部連合」⇒たまたまではなく、恒常的に新しい外部連合が広がっていくような仕組みを作る。

 

　④日本市場がスタートであるものの、常に世界を対象としたビジネスを想定する。

　　縮小市場がますます進んでいく日本市場だけを対象としたビジネスでは、うまくいけばいくほど、その限界がすぐ来てしまいます。

日本は資本主義社会の先端に位置し、その課題は他の多くの国々にも当てはまる事ばかりです。少子高齢化、環境問題、教育・・・その課題解決のノウハウは、必ず海外諸国にも活用できるはずです。そうしたグローバル展開を前提に考える捉え方が、これからのビジネスでは必須になってくるでしょう。

市場は広く多様と考えるならば、ブランド、デザインとともに、基本部分を規格化標準化し、各現地ではバリエーション化することによって、「ハイスピード対応」で様々な市場にスピーディに対応していける戦略を組み立てることが必要になっています。

 

以上の４つのことは、以前にも述べたことですが、あらためて確認したいと思います。わかってはいるが、なかなかできていない企業が多いのではないかと思います。

 

―あらためて大事なことは・・―

実践するためには、次のことがあらためて大事になるのではないでしょうか。

 

１）ビジネスをシステム志向に切り替え、新しいビジネスシステムのモデルを作るという発想と姿勢が特に重要になる。

 

２）トップやリーダーには、複合的な要素を柔軟に捉え、解釈し、その特性に合わせて組み合わせ、活用する、と言う、まさに柔軟な複合能力が求められている。

　(理科的システム志向、数理的デジタル能力、文化芸術歴史志向、人間関係・真理への深い共感、全世界の社会政治経済動向への理解と洞察力の練磨、・・・)

 

３）社会全体の課題を感じ取り、自社のビジネスでの解決策につなげられる構想力が、特に大事になっている。その中で特に「お客様満足の創造」に目的と判断の基準を集中させていく胆力が求められている。

 

４）一方で『変化多様化』する現代のビジネス環境を深く理解し、たとえば新興市場や新製品分野での市場のライフサイクルの変化を敏感に感じ取り、その都度の戦略展開にメリハリをつけていくことも、ビジネスに成功するための必須条件になっている。

またそうした柔軟な組織体制や運営形態を構築し、あわせて社員にも、変化多様化する世界に柔軟に対応できるような教育育成と風土づくりが合わせて必要になっている。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上