今回は、久しぶりに日経ビジネスの記事へのコメントです。
―日経ビジネス特集記事：ユニクロ大転換 ～非正規一万六千人を正社員化～
２０１４．３．２４号より―
―ユニクロ大改革とこれからのチームプレー営業組織のあり方―
～もう「軍隊式組織」ではやっていけない。と言って「個人バラバラ放任組織」では、勝ち残っていけない～
―「有訓無訓：森田直行 経営とは長期戦 社員の幸せの追求が企業を成長させる」―
私はユニクロの柳井正社長は、日本の経営者の中でダントツに近い優秀な事業家と思っています。そのユニクロで、今回パートアルバイトのおよそ１６０００名を正社員化するとのこと。その内容は次の通りです。
―日経ビジネス特集記事：ユニクロ大転換 ～非正規一万六千人を正社員化～
２０１４．３．２４号より―
「こうして登用された社員は、特定の店舗や地域に勤務地が限定される「Ｒ(リージョナル＝地域)社員」と分類される。このほか、従来の大半の社員は、国内転勤は出来るが海外転勤は望まない、もしくはその実力がまだない「Ｎ(ナショナル)＝国)社員」と、海外事業にチャレンジする意思と実力を備えた「Ｇ(グローバル＝世界)社員」とに区分けされる。いずれのはたらきかたも認めていくし、それぞれを希望して行き来も出来る、と言う仕組みだ・。」
こうした制度に大きく変える理由を次のように記事では述べています。
「・・ユニクロの歴史としてよりどころとしていたのは、チェーンストア・オペレーションだった。どこに店を出してどう売るか。これからは皆本部中心に決まっていた。
店長は、最前線である売場に立ち、指揮官として、本部とのコミュニケーションを取り、知恵を絞ってその施策を履行するのが仕事。そのために必要な部品の一つがスタッフたちだった。」
ところが・・
「本部主導でやれることはやりつくし・・本部と店長が二人三脚で動かすチェーン・オペレーションの方程式が崩れた・・。ではどうすればいいのか。」
「ある店にある店長が就任しただけで、その店の売上高が２０～３０％増加すると言うことも起きている。探ってみて分かったのは・・・優秀な店長が運営する店では、パートやアルバイトが自律的に働いている・・という事実だった。
もちろん店長個人の能力が高いことは言うまでもない。だが一人の店長が実行できる業務量は限られている。それを独力で増やそうとするのか、それともスタッフを巻き込んで力になってもらいながら実行するのか。強い店長は決まって後者のタイプだった。
店長がスタッフと緊密にコミュニケーションをとり、仕事を任せて力を引き出す。売場を最も知るスタッフに一定の権限を与え、商売を任せる。そうした有力店長のマネジメントを全店に拡大しようと言うのが、今回の制度改革における最大の狙いだろう。」
「その地域で生活するＲ社員を主役にすることで、さらに徹底した地域(ローカル)化、個店化を進める。これが出来れば地域一番店になれるし、出来なければグローバル競争の荒波にのまれてしまうだろう。・・究極の個店に塗り替えようとの挑戦が始まった。」
また柳井社長のインタビューでは次のように語っています。
「僕は、今でもできたら若い人は全部グローバル社員になってもらいたいと思っています。でも現実とか過去の経験が僕と違うので、それを強要するのはプレッシャーですよね。・・一人ひとりの社員が、いい人生だったなと振り返られるような会社になるべきだと。それがようやく分かったということです。・・だから変えられなくともコツコツと頑張っている人は、それはそれとしてやっぱりいい人生だったなと言ってもらえるようにしたい。そうう言う単純なことです。」
「世界の潮流がそういうふうになっているんです。『経営は何を成すべきか』と言う本があって、これから生き残るために必要になるのは『一人ひとりが主役になる経営』と言うようなことが書いてある。
いろんな方に話を聞くと、例えば投資銀行で一山当てたいということよりも、社会をよくしたいと言うような考えをみんなが持ち始めていると言います。僕らもビジネスをやっているのは社会のためで、金儲けを目的にやっているわけじゃあない。そう言うことを全社員が信じられるような企業にしない限り、特に小売業ではうまくいかないなと思ったと言うことです。みんながそれを信じられれば、人ひとりが主役として働けるわけです。」
最後の言葉に、グッときますね。皆さんのご参考になれば、幸いです。
―ユニクロ大改革とこれからのチームプレー営業組織のあり方―
～もう「軍隊式組織」ではやっていけない。と言って「個人バラバラ放任組織」では、勝ち残っていけない～
ユニクロと言えば、一時期「ブラック企業」ではないかともうわさされていました。そのことも今回の大改革に多少は影響があったと記事でも述べられていました。私は今回のユニクロの組織改革は、今後の営業組織のあり方を示唆しているよう思えます。
多くの企業の営業の最前線もこれまでのユニクロと同様の状況に陥っていると言っていいのではないでしょうか。そう危惧する事例が私の周りであまりに見受けるのです。
つまり本部あるいはトップから一方的に販売目標を与えられ、ＩＴの道具やシステム等の仕組みも一通り装備されて、時にはマニュアルまで用意されて、あたかも『部品』のような形で営業が動かされている。まるで軍隊的な組織を志向し一見効率的に見えますが、むしろ現実とのズレが生じて非効率になっている営業部隊も多いのです。多くの営業マンは疲弊しており、業績格差が大きい中脱落する営業マンも頻発し、退職率も高いことになっています。
一方で小売業と違うのは、営業は外へ出れば一人自由に動けること。そこでそんな『部品』化されることが嫌な営業マンは、勝手に個人営業でどうにか数値実績を残して孤塁を守っている。そんな営業マンばかりが集まった旧態然とした営業部隊もいまだ多いのですが、それでは「個人バラバラ放任組織」と言っていいでしょう。
そんな二極化したいずれかの様相が、ほんとに多くの営業現場で見受けられます。いずれの場合も営業個人ばかりか営業部隊全体としても、組織パワーを発揮できておらず、大きな問題を抱えていると言っていいでしょう。
では正解はと言うなら、ユニクロの今回の大改革にヒントがあると思えるのです。
営業拠点全体が一つのチームとなること。すなわち営業拠点リーダーが中心となって自分たちのチームとしての作戦を立て、コミュニケーションを密に連携しより質の高いチームプレーを図っていく。同時に一人ひとりの営業マンも作戦メンバーの一員として現場状況を的確に判断しながら自律的に主体的に臨機応変に行動していく。そんな営業拠点の業績が良いし、そうした営業拠点を組織全体としてめざしている営業部隊こそ、やはり全体としての業績も良いのです。
なぜそうなるかというなら、営業の最前線であるお客様の現場がどんどん変化多様化する中、上からの方針や作戦を一律的に受けとめ実行するだけでは、現実とのズレが生じて成果を十分上げることが出来ないからです。方針や作戦を全体として出すとしても、実際の実行に当たっては、お客様現場でのチームとしての臨機応変な対応や工夫が大事になっています。またそのお客様現場での成功事例等の有効情報が本部やトップに上がって来てこそ、方針、作戦も市場の現実にあった的を得たものとなるはずです。
(私の『マトリックス営業戦略、4つの領域』で言うなら、商品提案中心に一律的に動ける「ハイスピード対応」の営業スタイルだけでなく、お客様の事情にあわせて動く「パートナーシップ対応」や「エンジニア対応」の営業スタイルが求められていると言うことでしょう。)
結局、現場の主体性を最大限生かしたチームプレーの発揮こそが、今の時代の営業組織の成功条件と私には思えるのです。「一人ひとりを主役にする」と言う言い方も、単なるきれいごとに見えるかもしれませんが、実はそうではなく、すこぶる現在のビジネス環境に適応した戦略発想を表しているよう思います。
最後に、この日経ビジネス2014.3.24号の最終ページに同様の内容の話がありましたので、記事の一部を掲載しましょう。
―「有訓無訓：森田直行 経営とは長期戦 社員の幸せの追求が企業を成長させる」―
「・・
私は経営と言うのは長期戦と思っています。長期的な戦いで勝てるチームはどこもチームワークがいい。スター選手は少なくとも、チームワークがいい組織は長期にわたって良い成績を残していけるんですね。リーダーを中心に一体感があり、一致協力の体制が取れています。
企業で言えば、経営者が社員を幸せにしようとするから、社員も一生懸命仕事をし、お客様を大事にする。その結果、業績がよくなっていけば株主も喜ぶということになるのです。・・」
以上
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