2012年8月アーカイブ

　マトリックス営業戦略を顧客層別の戦略に応用する方法について解説したいと思います。

「マトリックス営業戦略」については、私のブログにて基本的な考え方は確認していただければと思います。「顧客層別戦略」も私の造語ですが、顧客のポテンシャル（取引の拡大可能性）と自社との親派関係で顧客を４つに層別し、その違いを考慮した戦略を組み立てるやり方です。

著名な事業理論であるＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）理論に使われている製品群を区分けする視点を、顧客層の区分けにあてはめました。

従来にも、このような視点で顧客層を区分けする発想はあったのですが、区分けされた顧客層毎にどのような戦略を組みたてればよいか、という一番大事な戦略の中身のところが曖昧になっていた場合が多かったようです。そこでここでは、「マトリックス営業戦略」の個別戦略をあてはめることで、各論での戦略作戦を組み立てました。実は実際にコンサルティング支援させていただいた企業様の事業戦略のいくつかの実例をもとに整理したものです。

文章は、小生著書「社長、儲ける営業に変えましょう！」をベースに一部修正追加しました。みなさんの顧客層別戦略の立案と実行にお役に立てていただければ幸いです。

―ＰＰＭ理論を応用して顧客層をセグメントする―

（１）現状分析

はじめに

マトリックス営業戦略の「4つの領域」をベースにした戦略バリエーションの解説です。

5つのバリエーションがありますが、ここでは５番目の「領域複合化（包括化）戦略」を解説したいと思います。

この文章だけでも十分趣旨は伝わるとは思いますが、内容をより正確にご理解していただくため、できれば小生のブログ等で『マトリックス営業戦略「4つの領域」の解説』を事前にご確認の上、読んでいただければと思います。

（５）『領域複合化（包括化）戦略』

―コマツの中国市場での事業モデルが『領域複合化戦略』の典型例―

―中国市場での、資生堂の戦略―

―楽天のＥコマース事業―

―「領域複合化戦略」は、なによりトップのリーダーシップと、

現場での【すり合わせ】ノウハウが求められる―

―経営者と社員の"自己革新"が求められる―

―外部の専門家を活用する―

―『営業マイスター制度』で「領域複合化戦略」を推進する―

今回は、日経ビジネス２０１２・８・６～１３号「ヤマトホールディングス木川真の経営教室：第２回　競争が広げる市場、戦う"土俵"を変えてこそ」の記事内容について、解説したいと思います。

実は、ここで木川社長はヤマト宅急便事業のこれまでの発展過程を述べているのですが、その内容は、私の「マトリックス営業戦略」バリエーションの「事業展開戦略」に、ほぼぴったりあてはまっています。大変驚きましたが、私の理論モデルを実証してくれる実例がここにあるよう思えて、大変嬉しく思った次第です。

そこで、記事内容について、私の「事業展開戦略」の内容ともすり合わせながら、解説していくことにしましょう。

―ヤマトホールディングスのイノベーションサイクルと

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　「マトリックス営業、４つの領域」―

＜事業の立ち上げ期＞

＜市場の急成長期＞

＜市場のさらなる成長発展期（成長後期）＞

＜市場の成熟期＞

＜市場の再生、再創造期＞

―マトリックス営業戦略バリエーション『事業展開戦略』との関係について―

はじめに

マトリックス営業戦略の「4つの領域」をベースにした戦略バリエーションの解説です。

5つのバリエーションがありますが、ここでは４番目の「領域最適化戦略」を解説したいと思います。

この文章だけでも十分趣旨は伝わるとは思いますが、内容をより正確にご理解していただくため、できれば小生のブログ等で『マトリックス営業戦略「4つの領域」の解説』を事前にご確認の上、読んでいただければと思います。

（４）『領域最適化戦略』

―「領域最適化戦略」の活用に当たって―

「対象商品・サービスの区分け」と「対応領域」　

―百貨店業界での「領域最適化戦略」の活用―

―売り場は、お客様満足を提案し提供する、ビジネスの最前線―

＜※参考：小生著書「絶対に勝つマトリックス営業」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　の文章一部修正より＞

―生産財商社Ｍ社の「領域最適化戦略」の事例―

―Ｍ社のこれからの展開―