CBC総研ブログ

「これから繁栄する企業の条件とは」の第二項の条件は「『社員』がより幸せな企業が繁栄する」です。今回はその解説をしたいと思います。

はじめに：

アベノミクス以降、多くの企業において人手不足や人材獲得競争がより厳しさを増しています。今後日本の労働者人口が確実に縮小することを考えるならば、今起こっている人材競争は序の口であり、今後ますます競争に拍車が掛かることは間違いないでしょう。

ところが人材獲得の際にはその厳しさを感じてはいても、実際自社の社員に対して、どれだけ貴重な経営資源として人財活用されているでしょうか。

「企業は人で成り立っている」。そんなこれまで当たり前に思える言葉の意味を、あらためて考え直さなければならないところに来ていると、最近つくづく思うケースが多くなりました。

ヒトを大事にする経営が劣化しているのではないか。だから多くの日本企業の業績が厳しく、将来展望を描けていない・・。

ちょっと極論かもしれませんが、案外当たっている企業も多いよう思います。

人口減で人財難に突入することが、むしろ日本企業の将来展望をきり開くにはちょうどいいとさえ、私には思えるのです。

人材競争時代にはいって、企業はいかに社員を大事に出来るか、ヒトを育成し活用できるか、それが改めて問われていると思います。

＜ブログ目次＞

◎『社員により高い給与を払える企業が繁栄する。』

―人の『生産性向上』で、マイナスのスパイラル現象に陥るな―

―より高い給与を払うからこそ、『生産性』が上がる！―

―より高い給与を払うための対策―

◎『社員により充実した満足できる人生を提供できる企業が繁栄する。』

◎『社員が、お互い自ら学び合い、より成長する企業が繁栄する。』

―精神論だけでは、何も変わらない！変えるのは経営トップの情熱のみ―

◎具体対策として

参考：『ここまでやれ！＜儲け＞を生み出す営業部隊づくり』(清話会出版)より

『表彰制度の工夫、充実』

日経ビジネス2014.10.27号の特集『東レ、勝つまでやり切る経営』において、「東レ、勝利の方程式」と言う記事が載っていました。大変啓発される内容でしたが、実は私の「マトリックス営業戦略の『領域複合化戦略』」の考え方と近い部分があり、その内容について今回解説したいと思います。

＜ブログ目次＞

―表：【東レ、勝利の方程式】(Ｐ．３５～)―

―記事内容「パート２：石の上にも50年。執念で生き残る」－

―長期的なライフステージ戦略をもった事業展開の大事さ―

―東レの勝利の方程式「3つのステージ」と『マトリクス営業、4つの領域』の関係―

―「東レ、勝利の方程式」は『領域複合化戦略』―

参考：

『事業展開戦略』

『領域複合化（包括化）戦略』

前回のブログで「これから繁栄する企業のあり方とは」と題して、7つの項目を挙げました。

そこで、これから一つ一つの項目について、解説していきましょう。

第一回は「１．無償で社会貢献できる、強い『志』を持った企業が繁栄する。」です。

はじめに：

 　  「志」はわかるが、「無償」という言葉には抵抗を感じる社長さんは多いことでしょう。無償なら事業とは言えないし、無償では、会社はやっていけない。儲けこそ、会社にとってなにより大事。

私も以前『社長、儲ける営業に変えましょう！』というタイトルの書籍を出していますが、その気持ちはよくわかります。

しかし今、（ケチな私が言っても説得力がないかもしれませんが・・）「無償」が、とても大事なキーワードになっているんです。

なぜなのか。その理由を文章にしてみました。少々堅い表現になってしまいましたが、言わんとしていることがわかっていただければ幸いです。

アベノ黒田ミックスで、ようやく日本の経済状況もデフレ一辺倒から脱しつつあります。デフレの一番の問題は、これまでの資産を守っていることが一番いいとなって、みんなの意識が過去思考、安全志向の、後ろ向きな姿勢になりやすいこと。新しいことにはなかなかチャレンジできずに、縮まってしまって価格競争に陥り、じりじり落ちていた、という企業も多かったのでないかと思います。

そんな状況から脱しつつあるのは確かでしょう。しかし、そこからどうすべきか、わからない、というのも、多くの企業の実態ではないでしょうか。

「これまでの○○は、上から一方的に言われて、ハイ、と言うしかなかった。

（責任もお前たちだと言われた・・）

そう言う時代が長く続いて、それが・・・・大きく変わった。それは良かったが『君らに任せた。自分から考えて・・』と言われても、自分からこうしたい、どうしたいということに慣れていない。それでどうやればいいのかわからないし、すぐ出来ないでいるというのが、自分も含めて課長連中みんなの現状・・。

　言われていることはよくわかるし、やらないと、とはもちろん思っていても、日々の仕事・・もあって、なかなか（目指すところには、すぐには）進めていけていない・・。」

　私のお手伝いしている企業の、ある課長が最近言った言葉です。あまりに正直な言い方でしたので、この内容のまま経営トップや統括責任のみなさんにも伝えました。

　この言葉をちょっと変えることで、多くの企業様の現状にも当てはまるものと思います。

　「これまでは、デフレで、新しいことをやるより、既存の商売を守ることが第一としてやってきた。・・それが変って、インフレンになるから、それに合ったビジネスをやれ、と言われても、・・慣れていない。それでどうやればいいのかわからないし、すぐ出来ないでいるというのが、みんなの現状・・。」

発想と行動の転換というのは、なかなか難しいものです。そこで、私なりに最近『企業のあ

り方』として考えたことを皆さんに伝えたいと思います。大檀上な言い方ですが、タイトルは「これから繁栄する企業のあり方」です。

 前回、新規開拓における顧客や商品サービスの違いによる、成功ポイントの違いを『4つの

領域』として説明しました。

＜ハイスピード対応領域＞・・戦略単品販売作戦

＜パートナーシップ対応領域＞・・大型企画提案作戦

＜エンジニア対応領域＞・・問題解決型顧客深耕作戦

＜コストダウン対応領域＞・・営業マンカット、徹底合理化作戦

　今回は、商談プロセスにおけるメリハリある進め方について、『4つの領域』の場面展開として解説したいと思います。

＜ブログの目次＞

―新規開拓の商談プロセスは、「4つの領域」の場面展開―

＜「マトリックス営業戦略、4つの領域」と新規開拓の商談プロセス＞

―新規開拓の『4つの領域』にあわせた商談プロセスのメリハリ化―

―商談プロセスに合わせたチームプレーと役割分担―

―『4つの領域』の場面展開から、

新規開拓がうまくいかない原因が見えてくる―

～市場の変化多様化にあわせて、作戦を切り替えよ！～

ここまで新規開拓を進める際に求められる基本的な考え方とやり方について説明してきました。しかし実際には、マーケットやお客様、提案内容によってとるべき作戦や成功するポイントは大きく変わってくることも多いはずです。

例えば、同じ新製品を持って新規開拓するにしても、大企業を対象にするのと中小零細企業では、そのやり方は全くと言っていいほど違うでしょう。あるいは提案する商品サービスが単品的なものか、お客様の事情に合わせたトータルシステム的なものか、でも違うはずです。

　そこでこの章では新規開拓の戦う土俵の違いによって変る作戦や成功ポイントについて、私の開発した戦略モデル「マトリックス営業戦略」をもとに解説したいと思います。

前回、「新規開拓の採算計算」のやり方について解説しました。但し、採算計算を安易に行い、営業担当者にノルマを課すことには、気をつけてほしいと思います。

そこで今回は、番外編としてあるコンサルティング企業の新規事業の実例について紹介したいと思います。結論は、新規開拓は「採算計算」以前に『トライ＆エラーの"仮説検証"』が大事ということです。

何より個別企業の実例ですので、あまり詳しい説明をするわけにはいきませんが、私は大変参考になった事例です。皆さんにもご参考になれば幸いです。

―新規開拓は"仮説検証"のテストマーケティング―

　　～販売目標のノルマ設定には、気を付けよう！～

新規開拓は自由であり、トライアンドエラーの精神が大事、と繰り返し述べてきました。と言って、やみくもに活動すればいいわけではありません。採算や生産性を常に意識して活動の効率を上げる工夫をすることも、一方でとても重要になります。そこで今回は新規開拓の採算を計算する方法について解説しましょう。取り扱う商品サービスによって、計算の異なる部分もありますが基本的な考え方は一緒です。

想定する条件(例えば活動内容・工数時間や販促内容、旅費交通費・・期間)で取引毎の総費用（+必要利益額）を仮計算した上、想定する粗利益率から必要販売高を計算します。その上でその期間での実績と比較して採算性の合う活動ができているのかどうかを判断する、という手順です。

販売額や粗利益額を計算する際は、一件当たりで想定できる成約金額(単価)、粗利益率が大きく関係します。新規開拓の口座開設の件数が多くとも、単発的な小口取引が大半では、新規開拓の採算は取れていない場合が多いですし、新規開拓をする意味が薄いことになります。新規開拓ではやはり大型商談や継続取引が見込める顧客が大事ということになるでしょう。

また費用の計算では、成約までの営業費用の見積もりや成約率が大きく関係してくることになります。そこではいかにスピーディに成約に結びつけられるかが、大事になってきます。効率性の視点です。いくら(大口の)見込み客が多くとも、成約までに時間がかかったり、最終の成約率が低いため、経費が大きくなって不採算な活動になっている、というケースも多いのです。気をつけたいものです。

(ブログの目次)

―採算性計算のために設定すべき項目―

＜新規開拓の採算性を測るための質問＞

設定すべき条件：

―ケース毎での採算計算例―

ケース例１：トータルでのアプローチ件数と成約件数（率）をあらかじめ想定し、目標利益を上げるためのトータル及び一件当たりの成約金額を算出する場合。

（個人あるいは数人での新規開拓作戦を想定）

設定する条件として：

＜算出方法＞

―成約金額は想定できるが、成約率が不確定な場合のケース―

ケース２：一件当たりの成約金額や粗利益率をあらかじめ想定して、その条件のもとで成約率によって何件アプローチして何件成約できればいいかを計算する場合。

　　　　　（営業部隊としての比較的多人数での新規開拓作戦を想定）

　　設定する条件として：

＜算出方法＞

はじめに：

先日、私がコンサルティングしている企業の営業リーダーＭさんとの会話で、ワールドカップの日本チームのことが話題になりました。敗戦後のバッシングは相当なもので、「売れなかった時の、営業担当者やリーダーの立場と似ているね。身につまされて他人事には思えない！」との感想に、お互い苦笑いで納得してしまいました。

それに私はあの時のサッカーの戦い方(敗因)が、何か『負けつづける営業部隊のやり方』とどこか通じるものがあるよう感じていて、さらには現在の日本社会に蔓延している閉塞状況の問題点を端的に表しているのではないか、とさえどこか思っていたので、彼にもその話をしました。

すると彼はじっと聞いていたのですが、途中から『なるほど』と言ってもらえ、そこから今後の当社の営業部隊の改善策をあらためて考えることになりました。

私自身、Ｍさんに話す中でなおさらそういう気持ちになっていったのが正直なところです。

そこで今回、ワールドカップでの日本チームの戦い方を振り返り、その戦い方の敗因を経営コンサルタントとして分析してみた結果をご報告したいと思います。

―サッカー日本チームの敗因分析、7つの要因と対策―