前回、新規開拓における顧客や商品サービスの違いによる、成功ポイントの違いを『4つの
領域』として説明しました。
＜ハイスピード対応領域＞・・戦略単品販売作戦
＜パートナーシップ対応領域＞・・大型企画提案作戦
＜エンジニア対応領域＞・・問題解決型顧客深耕作戦
＜コストダウン対応領域＞・・営業マンカット、徹底合理化作戦
今回は、商談プロセスにおけるメリハリある進め方について、『4つの領域』の場面展開として解説したいと思います。
＜ブログの目次＞
―新規開拓の商談プロセスは、「4つの領域」の場面展開―
＜「マトリックス営業戦略、4つの領域」と新規開拓の商談プロセス＞
―新規開拓の『4つの領域』にあわせた商談プロセスのメリハリ化―
―商談プロセスに合わせたチームプレーと役割分担―
―『4つの領域』の場面展開から、
新規開拓がうまくいかない原因が見えてくる―
―新規開拓の商談プロセスは、「4つの領域」の場面展開―
前回の解説で、市場（顧客商品の土俵）の違いによって、新規開拓のやり方が大きく違うことはお分かり頂けたと思います。今一つ大事なことを言いましょう。それは新規開拓の商談プロセスは、この「4つの領域」のメリハリつけた場面展開として考えることが出来る、と言うことです。
なぜなら新規開拓とは商談プロセスを通して、お客様との関係をゼロからより太く、確固とした取引関係にステップアップさせていく活動だからです。
お客様は、はじめての商品サービスには『素人』ですが、時間の経過にしたがって『玄人』へと移っていきます。一方で提案する商品サービスも、はじめはお客様の事情に合わせた『オーダーメード対応』であったものが、時間の経過とともに『レディメード対応』へと移行していくと考えられます。そうとらえるならば、実は「マトリックス営業戦略」で表される「4つの領域」は、お客様との関係が時間の経過とともに変化していくプロセスを表したものと考えられるのです。
次のような商談プロセスが想定できるでしょう。
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＜「マトリックス営業戦略、4つの領域」と新規開拓の商談プロセス＞
第一ステップ：「ハイスピード対応領域」（初期商談）
⇒新しい切り口の新規提案によって、お客様の強い関心を引くことで、新規取引のきっかけをつくる。
（アポイントからお客様窓口との新規商談の場面まで・・）
↓
第二ステップ：「パートナーシップ対応領域」（トップ商談）
⇒大きな将来展望を持った提案によって、会社として、当社に大きな期待を抱いてもらう。会社対会社の関係作りを進める。
（特にトップキーマンと関連上位キーマンに対する場面など・・）
↓
第三ステップ：「エンジニア対応領域」（実務技術商談）
⇒具体的な個別商談から、お客様の事情にあった実践的な問題解決の提案にはいり、深く継続的な関係作りが出来るようにする。
（具体的な実務現場での専門対応の場面など・・）
↓
第四ステップ：「コストダウン対応領域」（価格折衝、日常受発注対応）
⇒最終的な見積もりから、納入後の取引体制まで、より合理的にコストパフォーマンスが上がるようにする（営業としては、そうしたコストパフォーマンスが上がるように商談を進める。）
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お客様との関係性だけで考えるなら、本来は素人相手を前提に「新しい切り口の提案」をお客様の事情に合わせて個別対応する「パートナーシップ対応領域」がスタートになるでしょう。しかし新規開拓では、はじめてのお客様であるだけに、まずは鮮明な魅力ある提案をわかりやすい形で投げかけ、お客様の強い関心を引くことからはじめなければなりません。そこで「ハイスピード対応領域」からスタートすることになります。あくまで新規開拓は「仮説検証活動」であり、仮説を投げかけるところから入るということです。
そうして関心を持っていただいたところで次に、お客様に大きな期待を抱いてもらい『一緒にやっていきましょう』と巻き込んでいく「パートナーシップ対応領域」に入ります。目先の損得ではなく、将来へ向けての希望と大きなビジョンによってお客様を大きく巻き込む段階です。ここでお客様を大きく巻き込めるかどうかで、その後の新規開拓の成果も大きく変るでしょう。
そしてトップ上位者の大きな決断を得た上で次は、お客様の詳細事情に入って、具体的な問題解決を図る提案に入ることになります。ここでは将来へ向けての大きな話ではなく、実務的な専門ノウハウを持った今すぐの具体的な問題解決の提案と、それによる成果が大事になります。それがあってこそより強固な信頼関係が築けることになり、次の取引につながることでしょう。ですからここでは「エンジニア対応領域」ということになります。
そして最終的には「コストダウン対応領域」にはいって、価格等の取引条件の交渉や納入後の合理的な業務体制づくりが大事になる、と言うプロセスです。
このように見ていくなら、新規開拓においては時間的経過によって進んでいくお客様のとの関係に合わせて商談の狙いを切り替え、メリハリよく商談のやり方も切り替えていかなければならないことがわかるはずです。
―新規開拓の『4つの領域』にあわせた商談プロセスのメリハリ化―
さて『4つの領域』の場面展開として商談プロセスを設計すべきことはお分かりになったと思いますが、それでは顧客・商品サービスの違いと商談プロセスの違いはどう考えればいいのでしょうか。
それは簡単です。その商談が位置している領域にあわせて、その領域が当てはまるプロセスを最も重視すると考えればいい。
例えば、新商品の単品提案で数多くのお客様を開拓したい場合、領域としては「ハイスピード対応」領域に位置づけられますので、商談プロセスとしても初期商談段階での『ハイスピード対応」の活動が大事になります。その提案する新製品にあわせた顧客の特定と新しい切り口の提案ストーリーづくり、商談の標準化とプロセスの短縮化、見切り見極め、短期集中での活動・・と言った事がなによりの成功ポイントとなるでしょう。
それが大型優良顧客に新しい切り口の提案を仕掛ける新規開拓となったら、そうした「ハイスピード対応」の活動も大事ですが、何より重要になるのはトップの大きな決断です。そのためには単品的な提案以上に将来ビジョンを持った大きな企画提案がより大事になるでしょう。まさに「パートナーシップ対応」領域を意識した活動ということです。
それが優良顧客の新規開拓でも、市場が成熟化している場合よりお客様の事情にあわせた問題解決力が求められることと思います。お客様も経験豊富で玄人化しており、専門知識も豊富かもしれません。そうなると、新規開拓には新規提案ストーリーは重要でも、それを単に提案するだけでなく、その後いかにお客様の実情を聞きだして深く入っていけるかどうか、が大事になってきます。そうなると営業担当者だけでなく、専門技術メンバーとの連携も重要になってくることでしょう。「エンジニア対応」が重要ということです。
多くの新規開拓を支援してきましたが、この商談の違いによっての商談プロセスの重点ポイントの違いが、実は新規開拓の成功失敗の鍵を握っている場合が多いのです。ぜひ気をつけていただきたいと思います。
例：パートナーシップ対応やエンジニア対応の商談にも関わらず、単品提案で商談を始めてしまったために、「ハイスピード対応」の営業スタイルから脱皮できないまま、トップ商談や問題解決型の商談に移行できなかった場合もよく見受けます。
⇒いつまでたってもトップ上位者や専門責任者に会えないとか、そうしたトップ上位者、責任者からの拒否にあって、商談に失敗してしまうことになるでしょう。
―商談プロセスに合わせたチームプレーと役割分担―
一方このように商談プロセスによっての狙いや営業のやり方の違いがはっきりしたなら、そのやり方を進めるための役割分担とチームプレーも、商談プロセスに合わせてメリハリよく変えていくべきでしょう。
次のように考えられるでしょう。
第一ステップ（ハイスピード対応領域）：初期商談から初期継続商談段階
◎主役：新規開拓担当営業⇒一般営業担当者、営業アシスタント中心
・標準化された営業方法を持って、多くの見込み客にスピーディにアプローチし、新規取引のきっかけをつくる。初回商談から初期商談段階においては主体となって活動する。その後、次のステップであるトップキーマン商談のお膳立てしたり、お客様の事情に合わせて専門対応できるための顧客情報収集を行い、スムーズに商談が進むようにお膳立てしていくのも、この新規担当営業の役割となる。
第二ステップ（パートナーシップ対応領域）：トップ商談（商談の山場）段階
◎主役：トップ営業⇒営業リーダー、営業幹部、経営トップ
・特に新規開拓では新規取引を始めるために相手のトップキーマンの承認が大事になる。そのトップキーマンを巻き込んで説得し、大きな決断を促すのが、このトップ営業の役割である。そのためにはトップ営業は大きな権限を持って決断したり、将来ビジョンを語れることが大事になるため、一般担当営業では難しく、営業リーダーか営業幹部でなければ難しい場合が多いだろう。あるいは時には経営トップが担う必要が出てくる。
・商談場面で言えば、初期商談の後で実務商談が進む前のステップで、トップの内諾を得るといった場面が考えられるだろう。一期一会であり、トップ商談は一回限りであり、それに成功しなければ新規開拓は難しい。
・またそれだけに、商談全体に対しての責任を持った判断や対応が求められるため、
チームプレーとしても様々に関係する複合的なチーム編成を組むことが必要な場合も多いだろう。そのチーム全体の統率も、このトップ営業が担うことになる。
第三ステップ（エンジニア対応領域）：実務専門商談（問題解決提案）段階
◎主役：技術専門営業⇒エンジニア営業担当者、専門技術サポート部隊・・
・実務専門商談に入ったならば、お客様の現場の事情を詳細に聞きだし、自社の持っている専門ノウハウを駆使した問題解決の提案をしなければならない。そのためには、一般営業担当だけでは役割を担うのは難しく、その分野テーマでの問題解決の経験と専門ノウハウを持った担当者が必要になる場合が多いはずである。
・営業部署内での専門担当としてエンジニア営業担当が考えられるが、それだけでは難しい場合には、営業部門とは別の技術専門サポート部隊が支援する組織編制も考えられるだろう。但しお客様に対しては、営業担当と技術専門担当とが一体となった緊密なチームとしての連携プレーが大事になるのは間違いない。
第四ステップ（コストダウン対応領域）：最終見積及び、成約後の継続注文取引段階
◎主役：営業業務、サポート部隊⇒営業業務担当者、社内バックアップ部門
・最終見積もり段階になるなら、営業担当者の交渉力と言うより、コストパフォーマンスの高い提案を可能とするバックアップ体制がより大事になるだろう。また成約後の継続的な注文処理をより効率的に行うためには、営業業務やあるいは注文や問い合わせのバックアップ部隊の体制が大事になる。
・そう考えるならば、ここでの主役は裏方の営業業務やサポート部隊となるだろう。営業担当者としては、そうした彼らとの緊密なコミュニケーションと連係プレーを行うことで、新規開拓の最後のステップを成功させることが出来る。それが、次の取引拡大につながることだろう。
―『4つの領域』の場面展開から、
新規開拓がうまくいかない原因が見えてくる―
さてこのように見ていくと新規開拓に失敗する原因の多くが、メリハリを利かせた商談
プロセスが出来ていないことにあることがわかります。
商談プロセス 失敗原因
◎商談初期段階 ⇒①顧客の強い関心を引ける、『新しい切り口』の
「ハイスピード対応」領域 提案ストーリーが出来ていない。
②対象とする顧客を特定できずに、思い付きでどんな顧客
にもアプローチして失敗している。
③初期商談に何回も訪問するが、商談が進んでいかない。
◎トップ商談段階 ⇒①担当者との面談中心でトップ商談を後回しにしたため、
「パートナーシップ対応」領域 本格商談が進まない。
あるいはトップ商談でひっくり返って失敗する。
②単品商談中心に終始してしまい、断られてそれで終わり。あるいは小さな取引で終わってしまう。
③思いがけないマイナスキーマンによる反対で、失注する。
◎本格提案段階 ⇒①お客様の実情や本質的問題をとらえきれずにワンパター
「エンジニア対応」領域 ンの提案をして、失敗してしまう。
②お客様の専門的な要望に営業担当が対応できない。
③営業担当と技術担当の連係がうまくいかずに、失敗する。
◎最終見積り提案段階 ⇒①予算、価格、納期などの条件を満たせず、失注する。
「コストダウン対応」領域 (しっかり条件情報を聞き出せていない。あるいは、事前に価格等の対応が準備できていない。)
②十分な対策を打てないまま、競合他社に負ける。
(事前に競合対策が十分練られていない。)
以上のよくある失敗原因を踏まえて、今一度皆さんが現在行っている新規開拓の商談プ
ロセスを振り返り、その進め方を再設計してみてはいかがでしょうか。成功確率は確実にアップするものと思います。
以上
※
尚、「マトリックス営業戦略」については、別途小生のブログで連載して解説しています。よろしかったら、参照してください。
追伸：
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