営業力を高めるの最近のブログ記事

階層毎に区分けした営業評価制度の事例

　～「成果主義で評価制度を改革した

老舗企業Ｑ社の成功事例」

（一部修正）～

＜営業組織の人事評価制度のポイント＞

　　①営業階層の区分け

②階層ごとの役割と評価内容の明確化

③階層毎に、「見習い」「並（合格）」「模範」のレベル設定

④２年間程度の間隔の昇格を標準コースとして想定。

⑤現在の実力と求めるレベルのギャップの明確化

⑥２年間での実力中心の組織編制への移行

⑦降格制度の明確化

「社長！儲かる営業に変えましょう　第４章：評価制度を改革して会社を『儲ける体質』に変える」より一部追加修正。

これまで、営業の成果主義の評価制度について、６つの失敗要因と９つの成功ポイントについて解説してきました。今回はその最後の成功ポイントである『幹部・上位者に厳しい評価制度にする』と言うポイントに関して、よく見受けられる"大罪"を４つ挙げて解説しましょう。少々辛辣な文章になっていますが、ほんとによく見受けられる"大罪"であり、それが会社の活力をそぎ、時には衰退の道を歩ませる原因にもなっている場合が多いのです。

社長さんはじめ幹部の皆さんにも、よくよく気を付けていただきたいと思います。

「社長！儲かる営業に変えましょう。　

第４章：評価制度を改革して会社を『儲ける体質』に変える」より一部修正

幹部人事で社長が犯す４つの大罪

―こんな幹部人事は会社をダメにする―

―社長は『鬼の上司』に騙されるな―

※「社長は、社長の意向ばかり気にする『平目リーダー』に気をつけよ！」

―営業幹部社員に求められる６つの役割―

＜幹部人材への評価方法として＞

前回前々回と、営業の成果主義の評価制度に関して、評価制度改革を成功させるポイントの９つのうち①②③、④⑤⑥の３つの項目について解説しました。今回は残りのポイント⑦⑧⑨の３つについて解説しましょう。

 ＜営業の評価制度改革を成功させる９つのポイント＞

①トップ（社長）自ら評価制度改革の目的を全社員に明確に示す

②「実力」と「成果」をはっきり区分けしたシンプルな評価制度を導入する

③「マトリックス営業戦略、４つの領域」をコンピテンシー（成果の出る仕事の　やり方）にあてはめて、自社の営業活動にあった実力、成果の制度をつくる

④役割階層については、その役割の違いにあわせて大きくシンプルに区分し、そ　れぞれに求められる役割と成果を明確にする。さらに階層ごとに、「見習い」「合格」「模範」の区分をし、昇格・降格が柔軟にできるようにする

⑤成果のうち業績成果は、「運」「環境」「自力獲得」の区分けをはっきりさせ、評価のウェイトでは「自力獲得」を重視する

⑥数値以外の成果の評価として、能力の向上、チームプレーへの貢献度を入れ、デジタルな尺度を決める

⑦事前のシミュレーションを重視し、イレギュラーケースごとの評価の方針と基準となるルールを明確にする

⑧臨機応変な報奨制度を導入し、営業改革のきっかけとする

⑨(一般社員以上に)幹部・上位者に役割と成果を厳しく問う制度とする

⑦事前のシミュレーションを重視し、イレギュラーケースごとの評価の方針と基準となるルールを明確にする

⑧臨機応変に『報奨制度』を導入し営業改革のきっかけとする

＜報奨制度導入の進め方＞

⑨幹部・上位者に役割と成果を厳しく問う制度とする

※参考：

　＜業績評価シミュレーションで考慮したい『イレギュラー事項』への対応案＞

「社長！儲かる営業に変えましょう。　

第４章：評価制度を改革して会社を『儲ける体質』に変える」より一部追加、修正

前回、営業の成果主義の評価制度に関して、評価制度改革を成功させるポイントの９つのうち①②③の３つの項目について解説しました。今回は残りのポイントのうち④⑤⑥の３つについて解説しましょう。 

　＜営業の評価制度改革を成功させる９つのポイント＞

 ①トップ（社長）自ら評価制度改革の目的を全社員に明確に示す

前回、営業の成果主義の評価制度について、よく失敗する要因を６つ挙げました。そこで今回以降は、その失敗要因を踏まえ、評価制度改革を成功させるポイントについて解説したいと思います。ポイントは９つ挙げますが、今回は３つのポイントについて解説しましょう。

「社長！儲かる営業に変えましょう。　

第４章：評価制度を改革して会社を『儲ける体質』に変える」より一部修正

２：評価制度改革を成功させる鍵

　―評価制度改革　９つのポイント―

　評価制度改革：９つのポイント解説（実践篇・・前半③まで）

①社長自ら評価制度改革の目的を全社員に明確に示す

②実力と成果をはっきり区分けしたシンプルな評価制度を導入する

③「マトリックス営業　４つの領域」をコンピテンシーと戦略作戦にあてはめて、自社の営業活動にあった実力、成果の制度をつくる

管理や評価の制度は、多くの場合人事や経営管理部門が統括して運営するために、人材育成や組織活性化といった日常的な組織運営の手段と言う位置づけが大きいようです。しかし本来は、戦略作戦を遂行するための重要な手段でなければならないでしょう。

そこでここでは、営業の目標管理と業績評価の具体的なあり方について、これまで私が述べてきた文章を、あらためて掲載したいと思います。従来の制度が抱えている課題は大きく、その課題を解決するような新しい考え方と方法論が求められているのではないでしょうか。

「社長！儲かる営業に変えましょう　

第４章：評価制度を改革して会社を『儲ける体質』に変える」より

　社長は評価制度改革の中心になれ！

―評価制度の見直しにも戦略・作戦は必要―

１：なぜ成果主義が失敗してしまうのか

―成果主義がうまくいかない６つの理由―