営業の目標管理と業績評価を解説する③『評価制度を成功させる９つのポイント２』

評価制度改革：９つのポイント解説（実践篇・・④～⑥まで）

④役割階層については、その役割の違いにあわせて大きくシンプルに区分し、それぞれに求められる役割と成果を明確にする

　役割によって求められる実力内容は大きく異なる。そして実力によって期待する成果も大きく変わる。だから、その役割を大きく区分けしたら、その役割の中身をはっきりさせておく必要がある。「○○力」（企画力、情報収集力、問題解決力、コミュニケーション能力等）といった抽象用語のタイトルだけで済ますようなものではない。また期待する成果は実力ランクごとに明確にしておく。

　【図表26】に実力資格ランクの考え方の簡単な例を挙げた。初級ランクから、自分一人でやれること→人間関係を作り優位な商談に導けること→自ら開拓活動をしかけていけること→その開拓活動から大きな展開を導いていけること→ゼロから事業を創造していけること......というランク付けを基本的な営業力の区分けにしている。この基本区分けに、前回述べた４つの領域ごとの営業スタイルの違いを加味して、自社の営業の実力についてランク分けをしていくのである。

（※実際この図表は、某商社の営業の評価制度を策定する際、そのランク分けの基準にした内容を若干修正したものである。こうしたランク分けの基準となるレベル内容をわかりやすく整理しておくと、ランク毎に期待し評価する内容をレベルあわせしながら考えるのに、非常に役に立つ。）

 

　このとき、実力評価の要素に対して、たとえば「商品知識」というタイトルに、単に「Ｓ、特にすぐれている。Ａ、まあまあすぐれている。Ｂ、普通......」等の評価をつけても意味はない。それでは評価の基準が全く曖昧であり、所詮評価すればいいというだけの、評価のための評価になってしまう。そうではなくて、どんな「商品知識」をどこまで身につけてほしいのか、具体的な内容を示すことが大事であり、その規準まではっきりさせることである。

 

　その場合特にＳランクの状態、すなわちめざすべき「あるべき姿」を明確に示すことが大事だ。そしてそれに対して本人の実力が現在どのレベルにあり、今後レベルアップしてSランクをめざすには、いま何をするべきか。その具体的な行動対策まで一人ひとりにははっきり設定し、その実行をうながす。そこまでしてこそ、はじめて評価を行なう意味が出てくるというものだ。

 

（※例:商品知識

→・当社商品カタログすべてが頭に入っていて理解しており、その商品ごとの特徴やちがいを一通り簡潔に説明できる。

・○○について、機能性能から構造、素材・・・等の商品の具体的な内容を専門的に説明できる。

機能性能については、○○について○○を理解しており、○○できる。

構造としては、○○と○○、○○について、○○・・素材としては、○○・・。

・競合他社商品との違い（内容、強み弱み・・）もはっきり説得力もってお客様に説明できる。

・お客様が商品をどう言う場面でどう使ったらその機能をより発揮できるか説明でき、お客様を指導できる。

・自社商品のコスト計算ができ、梱包や配送費用まで含めたトータルな、よりコストダウンを図れる商談ができる。　　　・・・等など）

 

だから個人の行動改善項目や評価項目は、10項目や20項目以上あっても不思議はない。

そこまで改善項目を出させてこそ、自己向上のための問題意識と覚悟が生まれるだろう。会社及びトップ・リーダーの覚悟が、部下の覚悟を引き出すのである。

　私がお手伝いしたＫ社長は、評価制度の実施にあたり、営業担当者を中心にほぼ社員全員とひとりひとりレビューを行ない、実力評価要素に対して改善行動を出させて、その実行を約束させた。大変な情熱と時間がかかったと思うが、直接社長のポリシーを伝えるとともに、各人に対する強い期待を示したかったということである。

(※最近の事例として、社員の評価を200項目以上に細分化し、日常的にチェックすることで成功しているベンチャー企業の記事があった。サービス業的な要素が多い業種では、そうしたきめ細かく基本となる行動スタイルを身に着けさせることが重要だろう。営業活動においても、基本となる活動指針をはっきり示し、その実行を評価するまで行っている企業も増えてきた。但し、あくまで自分で考え自分で工夫するということを基本に置いた評価にすることを忘れてはならない。)

 

　一方、マネジメントレベルでの区分けは、役職としての区分けと重なる。営業部門の役職としては、一般営業→チームリーダー（主任クラス）→マネジメントリーダー（課長クラス）→戦略リーダー（部長、事業部長）が最も典型的なモデルだろう。

　この役職ランクごとの実力要件を明確にし、さらに同じランクのなかでも「見習い」「並（合格）」「模範」の３つに区分けする。

　これまでは、役職は会社からの"ごほうび"だった。だから部下を持たない、肩書きだけの課長、部長をたくさんつくった。しかし、今後は役職につける以上、役職にあった役割、つまり期待する成果をはっきりさせ、その成果を必ずあげることを求めるようにする。

　だが、実力は、その役職に就き、その役職に見合った業務の経験を通してはじめて身に着けることができるものでもある。だから、昇格条件を厳格にしてもあまり意味はない。むしろ『見習い』期間を作って試しにやらせてみて、その結果から実力を判断すべきだろう。

　最近は外部環境の変化や技術進歩が激しく、求められるビジネス要件もどんどん変わっていく。上位者になればなるほど、その変化にあわせて自己変革していかなければならない。それができないものは、降格かポジションを変更してもらうしかない。また、一度試してうまくいかなかったポジションでも後々「敗者復活」がしやすいことも重要だろう。

　その意味で、昇格・降格を柔軟にできる制度にするのが大事だ。「見習い」という名称でレベル設定をするのもそのためである。

（※このように考えると、昇格条件は『見習い』の必要条件の一部となるが、降格条件はやらせてみての実績が大きな要素となるだろう。それも業績実績だけでなく、部下指導や組織運営能力といったものも大きな判断材料となるはずだ。降格の場合、前年『並』レベルの評価であったのが、突然降格と言うことでは本人の納得性は低いだろう。一度『並』レベルから『見習い』レベルに落として、その結果やはりその役職のレベルに達していないとなって初めて降格と言うことにする。そうしたステップを踏むなら、本人の納得性も高まるだろう。）

⑤成果のうち業績成果は、「運」「環境」「自力獲得」の区分けをはっきりさせ、評価のウェイトでは「自力獲得」を重視する

　第３章で、「棚ぼた」「流れもの」「自力獲得」に区分けする数値計画づくりを説明した。

（※CBC総研ホームページ：

『事例1 : 経営計画で抜本的に数値計画づくりを見直したＭ社の事例』参照）

この考えを計画段階だけでなく、評価段階でも適用する。すなわち全体の数値だけでなく、自分から積極的に動いて獲得した自力獲得数値をより重視して評価するのだ。具体的な成果を上げた自力案件を本人にリストアップしてもらい評価すればよい。営業作戦の実行段階で商談案件をきちんと管理出来ていれば、そのリストアップは会社でも容易なはずである。また営業担当者自身もよくわかっているので、自己申告は十分可能である。出来るだけ自己申告させることで、自力獲得数値を高めていく自主的な姿勢を全営業マンにうながし定着させていくことだ。その場合上司は実績数値の目標対比でなく、実績案件の中身をよく把握して評価することが大切である。

営業活動の中でも自力獲得成果は、トライ・アンド・エラーの精神がより大切になる。目標を立て、それを確実に達成させていくという通常のやり方とは大きく違う。行動レベルでは、あくまで自力獲得活動を重視して、方針に則った範囲で、思いついたアイディアをどんどん出させて実行させ、少しでも高い成果・実績を上げさせるよう促すことが重要である。

全体の数値実績ももちろん大事だが、目標との対比で評価していいだろう。但し売上高よりも粗利額の目標との差をより重視してほうがいい場合が多い。なぜなら、各人の給与は粗利額から配分されるからである。自分たちの食い扶持をどれだけ稼げているのか、を見るということだ。

（※これがもし市場が急成長していて「ハイスピード対応」領域のウェイトが高く、売り上げの伸長やシェアーを最重視するなら、粗利は無視して売上実績や開拓件数を重視して評価してもいいだろう。）

　その際、粗利益率も評価の対象にするとよい。実際、粗利益率の改善を目標にしたところ、私も驚いたが１年で営業部隊全体での粗利益率が７ポイント以上改善できた例もある。業種にもよるが、通常でも２～３ポイントの改善は十分可能である。多くの会社の売上高経常利益率が数％の時代だから、この粗利益率の改善は大きい。

（※私は、多くの企業の営業の最前線の活動を指導しているが、実際営業マンによっての自力獲得金額の差は大きい。その中でも、粗利率ともなると営業マンの実力の差と言うより、商談の最終局面でのほんのちょっとの営業的な心がけや対応力の差が大きいよう感じている。だから評価制度において、営業マンに粗利率アップを意識づけさせることは、とても大きな効果を発揮することになる。）

 

目標設定にも、工夫を加えたい。必要経費や給与から計算して設定した目標を必達目標と呼び、会社と約束した基準となる目標を、コミットメント（基準目標）という。一方、これだけはやりたいという目標をターゲット（チャレンジ目標）と呼ぶ。ターゲットを設定することでやる気を引き出し、より高い目標へ向けた活動を引き出すのだ。ターゲットを超えたら、特別ボーナスを支給してもよい。

　この必達、コミットメント、ターゲットの３つの目標は各人に自己申告させて、覚悟を持たせる。このようにして業績目標達成の重要性を社員全員に認識させることである。

⑥数値以外の成果の評価として能力の向上、チームプレーへの貢献度を入れ、デジタルな尺度を決める

営業の評価といっても、業績数値とそれに直接関連した項目だけが対象になるわけではない（図表27参照）。実力評価を混同している場合も多い。営業計画に「業績向上」と「組織力強化」の区分けがあるように、評価に関しても、同様の２つの区分けがある。

「組織力強化」の大きなテーマとしては、「能力向上」と「チームプレーへの貢献度」が考えられる。どれだけ能力アップしたのか、チームプレーを通してどれだけ成果の上がる状態となったのかを見る。成果であるから、たとえば能力テーマで言えば、保有能力ではなく、１年間で身につけた新たな能力の内容を評価する。

チームプレーに関しては、実行した内容を評価する。チームで取り組んだ商談の実績に関しては、その実績数値をチーム内で配分するという考え方をとりたい。つまり、ある商談を５人チームで成約した場合、その売上げをＡに○％、Ｂは○％という具合に振り分ける。その配分比率は、標準パターンをつくり、最後の調整権限はチームリーダーに与えるのだ。

続きは次のブログで・・。

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