マトリックス営業戦略バリエーション③「独自市場創造戦略」の解説

（２）『独自市場創造戦略』の解説

市場の変化多様化に振り回されるならば、多くの企業がコストダウン対応の過当競争に陥ってしまうことだろう。そこでそうした市場の変化多様化に惑わされず、自分達の意図した領域で、独自のビジネスモデルを作って、そこで徹底した差別化を図っていく戦略である。

　　自社のオリジナルな技術技能の高い専門性にこだわる一方、お客様の事情に徹底して入り込み、他社では提供することのできないほどの素晴らしい満足（感動）を提供することをめざす。顧客も限定し、自社独自のスタイルにこだわり続けることが必要だ。あれもこれもでなく、選択と集中によって新たな魅力ある市場を創造するのである。

　　「4つの領域」ではエンジニア対応からパートナーシップ対応領域を中心においたモデルが最も考えやすいだろう。専門性に磨きを掛け、一部の特定の人達を対象にしたハイパーブランド戦略である。

『ブルーオーシャン戦略』もこの戦略にはいるだろう。

　例：光岡自動車、シルク・ド・ソレイユ（サーカス）、カタログハウス、フェラーリ等

―唯一無二な専門性にとことんこだわる―

ここでなりより大事なのは、世界でどこにもないと言えるほどの独自な専門性である。そこに徹底してこだわらなければ、いずれ他社に真似されて自社の存在意義が危うくなってしまうだろう。　　

この場合の専門性とは、「ものづくり」の専門性だけでなく、お客様に対して独自な唯一無二の素晴らしい満足を与えられるソフトな専門性もなければならない。　　

そうした専門性は自社では無理というなら、独自な高い専門性を保有している人や企業とコラボレーションすることも十分考えられる。むしろ自社の強みと他社の強みという異質な強みをドッキングさせることで、新たな創造が生まれてくるといってもいい。そうした外部の傑出した専門性の強みを自社の強みと融合させて新たな強みを生み出すこと自体、独自なビジネスノウハウとなり、他社のまねできない差別性となるはずだ。

たとえば、サーカスの「シクルド・ド・ソレイユ」は演技者に、これまでのサーカス専門の曲芸師ではなく、オリンピックに参加した経験のあるトップアスリートを数多く採用した。また演技のシナリオづくりにも、著名なシナリオ作家を使うことで、今までに全くないような、素晴らしい突出したショーを実現させたのである。新たなビジネスモデルの創造である。

 

―日本企業は、これから新たな工夫が求められてくる―

日本の場合この戦略で成功している企業は、比較的中堅小企業が多いよう思われる。ニッチな分野で、競合他社も中小企業の為、独自路線を徹底出来れば比較的容易にそのポジションを確保することが出来るのかもしれない。但し、ニッチな市場のため企業の発展に限界が出やすい。また日本の人口縮小に伴う市場縮小の圧力を受ける可能性が高く、国内だけでは、これからの発展の道筋を描きにくくなっている企業が多いよう思われる。

そのため海外市場を今後狙うことになるが、そこでこの『独自市場創造戦略』を貫徹するには、海外市場にあった新たな発想が求められてくるだろう。これまでの「国内地元密着の強みを活かした、独創的な強みの磨きあげ」が難しくなる。また広い市場を対象とした海外でのビジネスであるため、どうしても市場に広く普及させやすい標準化したノウハウが新たに必要になってくる。「自社独自専門ノウハウのさらなる磨きあげ、及びブラックボックス化」と「ハイスピード対応の標準化」の両立が今後の成功のキーポイントだ。その戦略はむしろ後で述べる『領域複合化戦略』と言っていいかもしれない。

 

―専門技術者を厚遇しない日本企業の弱点に気をつけよ！―

　また気をつけなければならないのは、海外企業との専門性の競争だ。いくら独自技術があっても、その専門性の強みをいつまで続けられるかどうか。その強みやノウハウが一部の特殊技術者や技能者に依存したものならば、特に日本企業はそのリスクに敏感にならなければならないだろう。

日本の家電メーカーの保有する最先端技術が、何年か経過すると韓国や中国の競合企業に移転されてしまうのは、そうした最先端技術を支えている優秀な人達が高額な報酬を条件に引き抜かれていることが原因の一つとも聞いている。またそこまでいかなくとも、日本人の高度な技術を保有している熟練者達を定年退職後やリストラ後に再雇用し、上手く活用してそのノウハウを吸収している海外企業も多いようだ。特殊技術の開発者や技能者を厚遇する文化も人事制度も希薄で、波風立てない平等主義が主流になっている日本企業の多くは、この『独自市場創造戦略』を海外で展開させることのリスクに、十分気をつけなければならないということだ。

 

（注：過去では、日本のアナログ時計技術の匠の技をもった技術者の多くが、リストラ後スイスの時計メーカーに引き取られてしまい、その技術の伝承に大きな支障を来たしただけでなく、競合スイスメーカーとのアナログ技術での戦いにも劣勢を強いられたという話を聞いている。またつい最近のテレビ番組「ガイアの夜明け」で、アシックスの競技シューズの高名な匠職人が退職後、今度は全面的にアディダスの競技靴づくりの支援をしていることを放送していた。

何とも情けない話だ。最高度の技術者や技能者が企業にとってどれほど貴重であるか、平等主義にあまりに犯されてしまった日本企業は今一度おおいに反省すべきだろう。

ちなみに日本企業が、半導体分野でインテルのような高度技術に特化した戦略を取れなかったのも、それだけの最優秀な技術者を常に確保し、向上させていくことが、企業文化や人事面で不可能に近かったことが原因ではないか。その結果、上は最高技術の高価格トップ分野と下はコモディティ化した低価格帯分野という、上下の市場の両面から複数の競合他社に攻めたてられて、あれだけ強かった日の丸半導体も、いまや陥落状態に陥ってしまっている。

「先手必勝戦略」も「独自市場創造戦略」も、他社との違いが差別化になっているのだから、長期的な視点に基づく自社独自な企業文化へのこだわりや、強みの検証による継続化のための（波風たてた）人一倍の努力がなければ、永続化は難しいということだ。そのことの認識と覚悟をしっかりもちたい。）

 

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　＜※参考：小生著書「絶対に勝つマトリックス営業」より文章の一部修正＞

 

　（参考図）

 

 

―光岡自動車、その他の「独自領域創造戦略」の例―

自動車業界で言えば、光岡自動車という会社があります。多くの自動車販売が先ほど見てきたように「コストダウン対応」の領域に移行する中、この会社はなんと自動車のオーダーメードにこだわっています。つまり、一台一台お客様の求める車をつくっているのです。この世にたった一台しかない車です。そうした車への愛着は何ものにも替えがたいものでしょう。もちろん作るのにかなり専門的な技能が要求されるわけで、「エンジニア対応」の領域に入ります。お客様もよほど車好きであり、作り手とお客様との車に対する思い入れという共感があって初めて成り立つものです。注文してから手に入るのに何年もかかり、当然価格も高価ですが、もう何年も先までの注文があるとのことです。私はこうした「エンジニア対応」の領域から、全く新しい概念の車が生まれてきてほしいなと思っています。

　また既製服の分野でも似たような話があります。ダーバンという日本を代表する紳士既製服ブランドメーカーで、パターンオーダーというシステムの紳士服を売り出しました 。ダーバンのおしゃれなシルエットを活かしながら、どんなお客様の体型にもオーダーメードにフィットさせるわけです。価格がなんと２０数万円です。私はこの価格に驚いてしまいました。私は過去にデパートの紳士服売り場で働いていたのですが、その時もパターンオーダーというシステムはありました。イージーオーダーの一部として扱われ、平均価格としては既製服とほぼ同じ値段づけであったのです。ところが今回は３倍近くです。私が驚くのも当然でしょう。しかしさすがと思いました。なぜなら、お客様の事情にこだわることのメリットをはっきり価格に訴えたからです。これが単に既製服の１０％アップぐらいの値段付けであったなら、全くその意図は伝わらなかったでしょう。３倍という価格だからこそ、価値が生まれるのです。

（注：もちろんそれだけの価値があると思えるだけの工夫がされており、それがお客様にきちんと伝わることが前提です。）

 

　同じような考えのできる商品や分野はまだまだいっぱいあるのではないでしょうか。お客様が玄人になって商品への目は肥えてきている。一方で商品は差別化されにくいまま、一律にどこでも同じようなものばかり供給されている。すると自然に「コストダウン対応」の領域に行きついてしまうが、お客様は決してそれで満足しているわけではない。そのうち、その分野自体の魅力が低下し、市場の限界が明らかになってくる。するとこれまでのシェアの論理が通じなくなってくるのです。

　もし自社に専門的な強みがあるなら、徹底してそれにこだわってみる。それと、お客様一人一人の事情に徹底してこだわり、個別対応する中で、他との差別化を鮮明にする。この時、自信を持ってそのこだわりを貫き通すべきでしょう。値段は高くていいのです。するとそこに、新鮮な満足を感じるお客様が集まってくることでしょう。

　ダーバンの場合、このパターンオーダーで全体売り上げの大幅アップを目指したわけではないと思います。しかしこうしたこだわりを示すことによって、既存の商品についても、あらためてその良さがお客様から見直されてくるのではないでしょうか。

 

―カタログ業界も曲がり角、やり方を変えるー

　「コストダウン対応」領域での代表的な業態として、カタログ通販業界が挙げられるでしょうが、実は大きな曲がり角に来ています。

　従来のようにどんな商品でも並べて総合カタログとして発刊している業者は、おしなべて業績不振に見舞われています。単にコストだけを訴えていては、時間の経過の中でどのカタログも同じようになり、お客様にもあきられることでしょう。

　伸びている通販カタログは、総じてカタログの厚さが薄いのです。それは「どんな顧客を対象に、どんな魅力を提供するのか」というコンセプトを鮮明にして、ターゲットと商品を絞り込んでいるからでしょう。

　たとえばこだわり個性派生活用品ばかりを集めたカタログハウス、最近健康食品も扱うようになったが自然派化粧品のファンケル。また大手通販のうち最も安定的な業績を保っている千趣会は、対象とする顧客層と商品群をはっきり絞り込んだ約２０種のスペシャルカタログを製作し、きめ細かく配布しています。

　ただし、その場合いずれのカタログも、セールスマンの説得にあたる製品説明コピーについては、その商品にしかない独自な特徴とそこから生まれるお客様のメリットや満足について、自信にあふれた（あたかもここにあるようなリアルな）訴えがなされています。

　つまり「コストダウン対応」と言いながら、成熟化が進めば進むほどコストの魅力は薄くなっているため、お客様を絞り込み商品に差別性をつける。すなわち「ハイスピード対応」の領域で戦うことが、勝つための重要な条件になってきたということです。しかしこの移行は時代の自然な流れに乗っていても難しいので、意図した事業の流れをつくらなければなりません。すなわち戦略としては、自社なりのポリシーと強靭な意志をもって、他社とは違うことに怯むことなく、ねばり強く工夫を重ねていくことが必要でしょう。

　今後、多くの市場が「コストダウン対応」へと移行する中では、単に"営業マンカット、徹底合理化"だけでは差別化は難しく、ターゲットをはっきり絞り込むことによって、新しい切り口を見出す「ハイスピード対応」領域への移行等、新たな領域への移行やその要素の取り入れが非常に大事になってくるものと思います。　

また、情報発信について言えば、一つの媒体だけでなく複数の顧客接点の仕掛けを作り、情報発信を多角的かつ多段階的に設計することも必要でしょう。たとえばインターネット取引や通販においても、他の紙媒体を使ったＰＲを行うとか、ネット上に読者フォーラムをつくり自由な意見交換やアドバイスが出来る場を設けることなども考えられます。実際そうした顧客どうしや、顧客と取引先企業との交流を図る場を作ったり、実際の店舗で実物の商品を触って試せる等の現実の場での交流を促すような仕組みや仕掛けの例がどんどん見受けられるようになっています。

 

（追伸：この文章の後、巷ではこうしたネットとリアルな現実の場の融合を図る戦略は「クリック＆モルタル」と呼ばれるようになりました。アナログだけではダメ、デジタルだけでもダメということです。私は以前からこのアナログとデジタルの融合にこそ、これからのビジネスモデルのあるべき姿があるよう思っているのですが、こうしたやり方は、むしろ後に述べる「領域複合化戦略」にはいると考えた方がいい場合が多いかもしれません。）

 

―日本アムウェイの事業領域―

　領域を変えて戦う。それも成熟化市場の流れと反対の意図した領域で戦って成功を収めている会社として、ちょっと特殊ですが日本アムウェイもその中に挙げられるでしょう。日本アムウェイについては私の著書（「リレーショナル・マーケティング」）で詳しく述べましたので、ここでは簡単にお話しすることにとどめますが、「石鹸」や「シャンプー」「なべ」等の商品としては成熟品の「コストダウン対応」の領域に入ると思われるものを扱いながら、販売方式としては、お客様を販売員とするという「パートナーシップ対応」の領域に移行させています。このため価格交渉に全く陥らず、飛躍的成長を遂げ、高収益を上げているのです。まさに、「コストダウン対応」領域で包括継続契約の商談に移行させた典型的な事例です。

　（※追伸：日本アムウェイの事例も、後で解説する「領域複合化戦略」に入れてもいいかもしれません。日本アムウェイはこの文章が書かれた後、その強引な販売方式が社会的に問題となり、事業活動はかなり縮小を余儀なくされました。しかし、その独自なビジネスモデルは、今でも大いに参考になることが多いよう思います。）

 

―建設市場で成功している精密機器販売商社の例―

また、同様の典型的な事例として・・激烈な縮小マーケットに陥っている建設市場においても、しっかり事業のやり方を見直して自社のポジションを上げている会社があります。精密機器の販売代理店であるＳ社は、縮小マーケットになって逆にそれをビジネスチャンスに転換させました。建設市場での精密機器は単体では完全に成熟化しており、よほどの革新的な技術が導入されない限り、差別化が難しい商品になっていました。それにつれ大幅値引きが常態化し、利益率はどんどん低下しています。もう製品だけでは食べていけなくなり、修理・サービス等でおぎなう形になっています。

　それをＳ社はこの縮小マーケットをきっかけに、大きく踏み込んだ事業として展開させたのです。それは修理・サービスをその都度請け負うのではなく、機器類一式をユーザーであるゼネコンから一括引き受け管理する、いわばアウトソーシングビジネスです。不況期にはいりゼネコンでは、機器を購入して保管し、定期的なメンテナンスを掛けると言う人と場所のコスト負担が大きくなってしまったわけです。

　Ｓ社はゼネコンユーザーとの一括契約によって、ゼネコンユーザーが必要な時に必要なものを必要な数だけ、その期間にあわせて必ず貸し出すことを保証するやり方を導入しました。その契約によってゼネコンユーザーは、今までの固定コストを完全に変動費化して大幅なコストダウンが図れることになりました。一方、Ｓ社としては、間違いなくゼネコンから貸し出し依頼が来ることを保証してもらったと同時に、複数のゼネコンユーザーと同様の契約を結ぶことによって、保有する精密機器の稼働率をどんどん上げることが可能となりました。どちらにも多大なるメリットがあったわけですが、それまでゼネコンユーザーと取引のあった他社商社は取引基盤を失うことで敗退していったのです。「コストダウン対応」の領域にあった商品を今一度、お客様満足という視点から抜本的に見直すことによって、自社の強みの発揮出来る「パートナーシップ対応」の領域に持ち込み、ユーザーとも強い「事業の輪づくり」、すなわち「勝ち組」の外部連合に成功したわけです。

　今後、こうした既存商品のくくりの見直しによって、ユーザーを巻き込んだ「勝ち組連合」と「負け組」の差が歴然とあらわれてしまう業界はどんどんふえてくるものと思います。

　

　―海外企業の進出にさらされている業界での戦略事例―

　海外企業の進出が予測される業界の中に、損害保険業界はまちがいなく入ることでしょう。金融ビックバンとともに金融各業界の垣根がとっぱ割れ、海外からビック資本がどんどん参入しています。

そんな中での新しい試みの成功事例として、損害業界のトップ企業である東京海上火災保険が業界に先駆けて発売した自動車損害保険の「ＴＡP」があります。菅原文太のテレビコマーシャルでも有名になりましたが、外資系保険のダイレクト販売の攻勢が激化する中、全くコンセプトを反対にする商品です。

　「保険は保険料が安ければいいというわけじゃあないんだよ。万一事故を起こした時、どれだけ親身になって保険会社（の代理店）があなたのために対応してくれるかが大事なんだ。その点この保険は・・」とくるわけで、損害保険会社の大ヒット商品となり、その後続々と大手の日本の損害保険会社が同様の商品を発売しました。ただし、そうした手厚いサポートを全国規模でかつ迅速に実行出来るのは、ごく少数の会社に限られていると聞いています。東京海上火災保険は、外資のコストダウン攻勢に踊らされることなく、自らの強みを分析し、その強みを最大限活かせる「エンジニア対応」の領域の商品を戦略的に発売したものと思います。

　また生命保険業界においては、日本生命保険が『入るほど割引』というトータルな包括契約の保険を開発し、まさに「コストダウン対応」領域の営業対応として的確な対策を打っています。

　今後、海外からの新たな参入によって脅かされるのは、規制で守られていた高コスト体質に陥っている「コストダウン対応」領域の分野でしょう。その時、いたずらにおびえるのではなく、自社はどこの領域で戦い、どの領域を捨てるのかを冷静に判断すべきでしょう。そして大事なことは、市場をこれまでのように一様に見るのではなく、４つの領域をもとに多様化した市場を自分たちなりに切り分けてみること。そしてそこに自分の生き残り方、勝ち残り方を見出していくことです。それは、海外からの参入が予測される業界だけでなく、縮小マーケットに陥っている多くの業界に当てはまることでしょう。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

（追伸：

2012年現在でも日本の金融業界は、外国企業と比べてまだまだ遅れている部分が多いよう感じます。（現場はがんばっているけれど・・）バブル崩壊以降、日本国内だけの内向きな体質に陥っている典型的な業界の一つと言えるでしょう。お陰で海外の金融バブルとその崩壊の嵐に翻弄される部分は多少少なかったのかもしれません。　　

証券業界全体にわたる不祥事やAIJ問題などを見るにつけ、その仲間うちの、目先損得だけで動いている世界から、もうそろそろ脱皮してほしいと思います。

（日本の現状の政治状況にも全くあてはまりますが・・金融業界の停滞と不祥事の発生は、今の日本の社会全体が抱える問題を象徴しているように感じます。但し・・）

地殻変動は目に見えないところで確実におこっているはずです。これからの新しい展開を期待したいと思います。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上

次回は「『事業展開戦略』の解説」

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