マトリックス営業戦略の基本解説③－２、成り立ち（商談プロセス）

コンサルティングをしていると、面白い事に気がつきます。同じ時期に、同じような業種やコンサルティングテーマが集中して発生することが多い、ということです。

新規「大型提案商談」の推進というテーマも、同様でした。

参照：「マトリックス営業戦略の基本解説③－１」（の続き）

 

―＜大型設備メーカーＡ社の販社営業の事例＞―

 

―販売会社の診断依頼―

こうして市場と営業組織や活動方法を４つに区分けする手法を手に入れたわけですが実はＥ社のＬ事業部の改革提案に続いて、その後すぐに別の企業で、この手法をあてはめる機会が訪れました。

それは某特定業界向け大型設備メーカーのＡ社に対するコンサルティングです。Ａ社は業界では最大規模の開発メーカーですが、その販売子会社の診断をＡ社本部から依頼されたのです。

Ａ社販社営業には、ほとんどＥ社Ｌ事業部の場合と同様の考え方が当てはまるのがわかりました。

但し、Ａ社の主力商品は大型設備装置ですので、一台3000万～１億円を超える商談が営業活動の中心です。一方相手のお客様は年商数億から十億前後のオーナー企業が大半ですので、購入を決断するキーマンはあくまでオーナー社長になります。

さらには、市場は高度成長期の名残で、まだ新規取引や新規提案のウェートが高い状態になっていました。

そこで主力とする領域は、ズバリ「パートナーシップ対応」(大型企画提案戦略)と言うことになります。企業の事業活動のあり方で、主力とする領域が大きく異なってくることを改めて実感することになりました。

 

―個性的なパートナーシップ営業スタイル―

販売会社の営業活動の実情をヒヤリングしながら分析していくと、大きな成果を上げている営業担当者やリーダーの特徴は、まさに「パートナーシップ対応」そのままでした。

相手の社長に向かって、「社長、私を信用して下さい！是非一緒にやっていきましょう！」と訴える営業スタイルです。少しはったり気味でもいい。その営業の心意気が大事になるのです。

但し、そうなるとチームプレーと言うより、一部の出来る営業マンの個人プレーばかりが横行することになります。それについていけない営業マンはどんどん脱落していきます。組織的なロスが大きく、組織全体のパワーを発揮出来ていないことが一番の課題でした。営業課長でさえ、一人スタンドプレーで動いている傾向が強かったのです。

 

―メリハリ付けた商談プロセス―

一方、そうした出来る営業の皆さんから営業のやり方を聞き出すうち、面白いことに気がついたのです。

それは、商談のプロセスにメリハリがあって、その流れは丁度「４つの領域」の場面を、順番に展開していくことに近いということです。

はじめから馴れ馴れしく「社長、一緒にやっていきましょう」等と言えるわけがありません。

 

その商談ステップはおよそ次の通りです。

 

＜第一ステップ・・事前準備から初期商談まで＞

１）的確なターゲットの洗い出しとスピーディなアプローチ

・はじめは、見込みターゲット客を洗い出し、優先順位をつけて

スピーディにアプローチを掛ける。

・出来る営業は、ターゲット客をしっかり押さえ、どの客を優先すべきか狙いを定めています。そして事前の情報収集も念入りにやっています。

 

２）キーマンは社長(トップリーダー)

・はじめから社長(トップ)、或いは社長に取り次げる上位キーマンを狙うこと。社長にたどり着けなければ、まず失敗する。

・売れていない営業マンの大半は、キーマンであるトップ（社長）に会えていないか、会えていても、一回目の面談で断られています。一方出来る営業マンは、自信があるためかはじめからトップに近いキーマンに会うことを心掛けています。その違いが後になって大きく現れてくることになります。

 

３）相手を巻き込み、聞き込むシナリオづくり。

・初対面での相手にうまい殺し文句を投げかけ、強い関心を引かせながら、お客様を巻き込み、出来るだけ早期に相手の事情の肝をつかむ。

・キャッチフレーズ的な提案トークがうまいこと。それとしっかり早い段階で

突っ込んだ情報をつかんでいること。そのため出来る営業は、お客様の側に

味方を作るのが、すこぶるうまい。この点で出来る営業とそうでない者と

の違いが大きいよう思いました。

・その際、聞き出す情報は次のような内容です。

・マーケットでどんなお客様を狙っているのか。そのために何をしたいと思っているか。

・顧客は競合他社のどことぶつかっていて、どんなことを気にしているか。

・また今後、何を特に差別化したいと思っているか。

・そして商売で実際どのくらい儲かっており、どのくらい金銭的な余裕があるか。予算をどのくらい見ているか。

・現状の設備装置は何を使っていて、入れ替えのタイミングは？

そして競合他社の顧客との関係は、またその動向は・・

・さらには、社長の趣味・性格、行動パターン、人脈は？　

信頼している部下は　・・等

 

・社長に会う前に、出来れば上記の情報をつかんでおきたい。

出来る営業は、ヒヤリングすると上記のような項目がスラスラ出てきますが、

業績不振の営業は、スラスラ出てこないのです。多分日頃そうした聞き込み

が出来ていないし、重要だとも思っていないのでしょう。

 

４）見込み見極めをスピーディに行い、行動を集中化。

　・商談の可能性を素早く見極め、あまり可能性が無いと思えるお客様は後回しにして、見込み度の高いお客様に集中するのです。

　　出来る営業はわり切りと集中力が違います。だから見込み客の絶対量も多いことになります。

 

この最初の初期商談の段階は、

「リレーショナル・マーケティング」のキーワードでは、

＜新しい切り口、コンセプト＞＜情報発信＞（＜パーソナル対応と顧客参画＞）

＜大量効率処理＞

があてはまるでしょう。

 

また「4つの領域」においては、　

⇒「ハイスピード対応」領域の営業スタイル

があてはまります。

 

次に相手のトップ（社長）に会って、はじめに強い印象を与えて関心を引きます。そのあとでは、営業スタイルを大きく変えます。じっくりあせらずキーマンに寄り添い、巻き込みを最重視するのです。

 

＜第二ステップ・・"商談の山場"での説得と決断促し＞

５）商談の山場づくり

・トップキーマン（社長）にあった、初回面談が一番目の山場。短い時間で、

　　強い印象を残し、次につなげる。

　・このため、腹を据え大きな「夢と危機感」をもった話を投げかける。この投げ方がうまい営業が、やはり説得力があるよう思えます。一件おとなしい営業担当でも、ロールプレイングをさせてみると、ほんとに説得力があって話もうまい。きめ細かな配慮と、腹の据わったトークの両方です。

　　殺し文句はやはり「一緒にやっていきましょう！」。

　　売り込みではなく、お客様を「外部連合」の仲間にしていくのです。

 

６）トップ営業を中心にしたチームプレー

・次に、トップキーマンと自社の営業トップの面談を行い、そこで第一次決断を促す。

　・出来る営業は、自社の上司（支店長や営業統括常務）を使うのもうまいのが特徴です。一方業績の上がらない営業は、上司との関係もうまくいっておらず、なおさらうまくいかないという傾向がありました。

 

７）自社ショールームの戦略的活用

・このため、自社のショールームにトップキーマンを呼ぶのが、必須になる。

　・多くの場合自社のショールームでの商談が、かなりの決め手になっているようです。上司にトップ営業をしてもらうのです。そこでトップキーマンから前向きな評価を頂ければ、あとの商談はスムーズに行くようです。

　「リレーショナル・マーケティング」のキーワードでは、

＜新しい切り口、コンセプト＞＜パーソナル対応と顧客参画＞＜外部連合＞

 

それから、「4つの領域」では、まさに　

⇒「パートナーシップ対応」領域の営業スタイルです。

 

ここからは、主な商談相手が変わってきますし、商談の進め方も変わります。

 

＜第三ステップ・・提案内容の実務検討対応と関係者根回し＞

８）エンジニア対応のチームワーク

・ここで今度は、設備運営責任者や現場責任者と実務的な詰めを行う。

・トップキーマンの合意をいただいたら、こんどは先方のスタッフや現場の責任者と実務的な打ち合わせに入ります。お客様の現場にあった機器の選定やカスタマイズ、それと導入方法やオペレーションの詰めです。

・相手がオーナー企業の場合、トップの合意をとらずに現場責任者の打ち合わせを進めても、うまくいきません。但し、現場からの意見で、トップの考えが覆ることもあります。ですから誠実に慎重に打ち合わせを進めます。

 

９）自社の強みを発揮する独自仕様の工夫

・現場の問題点や詳細情報を聞き込み、自社の専門的な強みを発揮できる　

　　　独自仕様の設計をおこない導入計画を立てる。

　　　・社長の合意があっても、まだこの段階では強い競合他社が居ることは間違いない。このため、ここで当社独自の強みを発揮できる仕様を設計し、提案することが大事になります。

　　　・値段をうるさく言う顧客は多いが、実際に受注出来ているのは、差別化した高付加価値を実現できる比較的高額な設備装置を提案した場合が多いのです。

　　　　そのポイントとなる仕様を特徴づけること。それが大事になります。

 

　10）お客様との親密な信頼関係づくり

・自社の導入設計部隊との連携を密に獲る。一方でお客様、特にトップの意向を細かく確認し、より密な信頼関係を築いていく。

　　　・ここではいわば営業はコーディネーターです。自社の技術部隊とお客さま、さらにはトップキーマンとの間を取りもち、より完成度の高い設備装置とその運営方法を練り上げます。

　　　　その事を通して、より強い信頼関係を築くことが、その後の継続的な取引関係につながっていくのです。

 

　「リレーショナル・マーケティング」のキーワードでは、

＜パーソナル対応と顧客参画＞＜専門性＞＜継続化＞

 

それから、「4つの領域」では、はっきり　⇒「エンジニア対応」領域の

営業スタイルになるでしょう。

 

＜第四ステップ・・最終見積交渉、導入後フォロー＞

　11）お客様詳細情報に基づく的確な競合対抗活動

・最終見積もり段階に入ったら、競合他社の提案内容や価格等を確実に情報収集の上、いかにコストパフォーマンスがいいかをしっかり訴える。

　　・最終提案の前に、今一度競合他社の情報を確認します。この段階で親密な信頼関係を築いていれば、心配ありませんが、トップ合意で安心してしまって、営業活動を疎かにしている営業マンの場合、ここにきて失注するといったことも、時に起こっていました。そうなっては後の祭。最後の詰めは、きちんと行うことが必要となります。

 

　12）導入後のフォロー体制づくり

・設備装置の設置と導入後のサポートについては、フォロー部隊との連携を密にするとともに、その後のフォローをスムーズに行えるようにする。

　　・導入に当たって事前の最終調整をしっかり行うことが大事です。調整不足でトラブルが起こるとも限りません。またその後の運営では、相手側の担当者に対して運営に当たっての注意事項やメーカーとの連携体制をしっかり取ってもらうことが重要です。

　　・最後にはトップにも完了の挨拶を行うとともに、リピートオーダーにつなげていくことが、何より営業の役割となります。

　　　

　「リレーショナル・マーケティング」のキーワードでは、

＜大量効率処理＞＜継続化＞＜外部連合＞

 

それから、「4つの領域」では、　⇒「コストダウン対応」領域の営業スタイル

ということになります。

 

―営業組織とチームプレーを商談プロセスに沿って見直す―

 

　以上のヒヤリングから、Ａ社販売会社営業の商談プロセスがメリハリあるも

のとして、見えてきました。大型設備装置と言うこともあり、その商談には

はっきりしたステップのストーリーがあり、出来る営業マンはそのストーリ

ーを熟知していて、ポイントをしっかりつかんだメリハリある商談を進めて

いるということです。

 

　一方、こうしてＡ社の商談プロセスが鮮明になったおかげで、営業組織の見直しとチームプレーの改善の方向がはっきり見えてきました。

　それは、「4つの領域」にあわせて、営業機能の役割を４つにわけるとともに、

チームプレーを商談プロセスにあわせて設計し直すということです。

 

 

営業組織を、次の4つの役割として明確にしました。

 

◎小チーム営業体制の導入

　　⇒チームリーダーとアシスタントの役割分担、チームプレイの推進

◎技術営業責任者の設置

　　⇒販売会社自社内の技術部隊との連携、本社との連携

◎トップ営業責任者の明確化

　　⇒お客様トップの説得、統括責任者としての位置付けの明確化

◎業務・サービス後方部隊の体制整備

　　⇒営業チームに負担を軽減する一方で、合理的効率的な対応とサービスの質の向上。

 

それぞれの役割は、以下の通りです。

 

◎ハイスピード対応　　⇒　一般営業マン（まだ未熟なものも含む）

　　　　　⇒新規見込み客にアプローチし、トップに面談するまでを進める。

　　　　　　自分で出来ない部分は次に述べるチーム営業リーダーと臨機応変に

　　　　　　連携する。

　　　　　⇒また、トップ商談以降の商談を進めるアシスタント役を務める。

 

　◎パートナーシップ対応⇒　チーム営業リーダー、上位トップ営業責任者

　　　　　　　　（社長と面談し、説得できる営業リーダーと営業トップ責任者）

　　　　　⇒商談のメイン責任者とアシスタントとがペア―を組み、一つの商談をチームで進める営業体制をつくる。（小チーム制の営業体制）その営業チームのリーダーである。

⇒アシスタントを使いながらその商談のすべての情報が一元的に集まるようにする。

　　　　　⇒所長や部長、常務はその上の、ショールーム等でのトップ営業を行う。また全体の商談を統括する。

 

　◎エンジニア対応　　⇒　技術商談を統括する営業責任者

　　　　　　⇒すべての技術商談について、その中身を把握し、販売会社の技術部隊及び本社開発部隊と連携して、顧客にあった技術提案が出来るようにコーディネートする。

　　　　　　⇒チーム営業のリーダーも、技術的なノウハウを習得して、

　　　　　　　きめ細やかな技術対応が出来るようにする。その教育係も、この責任者が行う。

　　　　　　⇒ベテランで技術的な経験の深い営業課長が適任。

 

　◎コストダウン対応　　⇒社内業務・サービス部隊

　　　　　⇒導入後のサポートや日常的な受発注は、出来るだけ営業担当が

　　　　　　対応しなくとも、社内で対応出来るようにする。そのための体制と部隊をつくる。

 

―商談プロセスを「4つの領域」の場面展開としてとらえる―

 

以上のような営業組織の運営は、先の商談プロセスに沿って行われることが

分かります。ですから営業組織の改革を前提に、商談プロセスでの各人の役

割分担と営業活動方法の見直しが可能となりました。

 

小チーム制やはっきりした役割分担の導入によって、今まで一人営業が蔓延

して、組織力を発揮できていないという、Ａ社販売会社の大きな経営課題の

解決につながったわけです。

 

私としては、こうして新規商談プロセスが「4つの領域」のステップとして

見えてきたこと。また4つの領域を考慮した、新しい営業組織のあり方もは

っきりしてきたことが、とても参考になりました。

実際の企業様での実例が無ければ、このようなモデルを見つける事が出来な

かったでしょう。

　第一ステップ：初期提案【ハイスピード対応領域】

↓⇒新しい切り口の提案を持って、一回毎の商談には時間をかけずに標準化して、一気に市場にアプローチしていく。

　第二ステップ：トップ上位商談【パートナーシップ対応領域】

　　　　↓⇒見込み客が生まれたら、今度は深くお客様の中に入り込み、トップや上位者へ向けてより大きな提案を仕掛ける。会社対会社の関係を築いていくきっかけを作ることが新規商談では重要。

　第三ステップ：専門実務商談【エンジニア対応領域】

　　　　↓⇒その上でより深くお客様現場の問題解決を目指した商談を進め、継続的なつながりを持った信頼関係づくりを目指す。

　第四ステップ：条件交渉、日常受発注【コストダウン対応領域】

　　　　　⇒そして商談も最終段階に入るなら、より合理的な条件を提示し、コストパフォーマンスを重視した対応を心掛ける。また成約後の受発注も、より合理的な体制が大事になるだろう。

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

 

　―「4つの領域」から、変化の動きが見えてくる―

 

実を言えば、当初なぜ「4つの領域」から新規開拓の商談プロセスの展開場面

が見えてくるのか、論理的には整理出来ていませんでした。

但し、現実の場面では、ぴたり当てはまります。それが不思議でした。

 

しかしよく考えてみると、その論理的な整合性も分かってきました。

やはり、そのキーワードは『変化』です。新規開拓において、営業活動によっ

てお客様との関係性が高まっていく、その変化が商談プロセスに現れるという

ことです。

 

その事は、「マトリックス営業戦略の基本解説②－４」でも説明しています。

参考までに、その部分を載せておきましょう。

そこでは、「4つの領域」と事業展開プロセスとの関係を中心に説明しました。

 

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

＜参考＞

一方、この「4つの領域」は時間的な変化をあらわしています。なぜなら縦軸と横軸にとったそれぞれの要素が、市場の変化多様化を促す2大要素になっているからです。

市場の変化多様化の要因は、社会が情報化成熟化していることにあります。

そこでは時間の経過とともに、お客様は素人→玄人に移行し、提案商品はオーダーメード→レディーメードに移行すると考えられるでしょう。この図から言えば、変化は左下の領域から始まって、右上の領域に移行するということです。

つまりこの「4つの領域」は、市場が変化多様化する場面の展開をあらわしていると考えられるのです。・・・・・

実際、事業の展開プロセスを追ってみると、市場との関係で次のようなステップになっていることがわかるでしょう。

 

＜事業展開プロセス＞

　　市場の立ち上がり期：パートナーシップ対応領域

　　　　　　　　↓（素人相手のお客様に、新しい切り口の提案をじっくり

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　勧め「新しい創造」を生み出していく。）

　　市場の浸透期　　　：エンジニア対応領域

　　　　　　　　↓（お客様が徐々に玄人化する中で専門対応しながら、

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　少しづつ問題解決事例を蓄積していく。）

　　市場の急成長期　　：ハイスピード対応

　　　　　　　　↓（もはや提案する内容は標準化、パッケージ化しており、

　　　　　　　　　　　　　　　　競争関係も激化する中、いかにスピーディに市場に

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　展開していくかが問われる。）

　　市場の停滞衰退期　：コストダウン対応

　　　　　　　　　　　

　（では・・）

　　なぜ新規開拓の場合、ハイスピード対応領域から始まるのかと言えば、お客様に鮮明なわかりやすい提案をしなければ、お客様の興味を引くことが出来ず、初期商談まで至らないからです。つまり新規開拓とは「三段論法ストリー」で仮説を立てて対象となるお客様にアプローチしていく、テストマーケティング（仮説検証）の意味合いが強いのです。

 

・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・

　　　

 この続きは、「マトリックス営業戦略の基本解説③－3：成り立ち３

　　　『山川式三段論法ストーリー』」

　　をご参照下さい。（今後早急に作成する予定です。）